Ⅰ 如何管理批发兼零售的商店
其实这是所有批发商所面临的问题，很多批发商从早上8点一直忙到晚上8，有的甚至是10点、11点。而且一到过节、旺季的时候，更是如此。现在很多批发商的仓库发展到从仓管员、打单员、搬运工、司机“一条龙服务”(偷货)。
虽然我不是批发商行业里的人，我只是给批发商供应进销存、财务软件的软件供应商，我发现大部分批发商的很累，我想从几个方面来探讨一下：
1、品种太多、太杂，如做饼业糕点、调味品、百货等批发商，商品做太杂、太细，一些做饼业的商品达到4千多种(其实做饼业更加麻烦，因为同一种饼就有好几种不同的口味)，这样会导致人员配备跟不上，其实为何不花精力作主要的品牌、品类的商品，而且是利润很高的商品，那些边角的商品，没有利润的商品最好还是不要去做。
2、有些做一些不同的客户混在一起，比如做流通、二批客户、BC类客户、KA类客户等等，全部混在一起，其实有一个方式可以这样，把这些客户类分开来，每一类客户都配备一个文员，比如KA类客户，从软件系统开单开始一直到退货，都由当前的文员去负责跟踪。
3、人员素质的问题，我亲眼看到有这样的两个批发客户，有一个批发客户，连电脑打单的录入人员都是大专以上的，更不要说财务人员、业务员了；而另一个批发客户呢，电脑打单的人员的大部分是初中文化水平，连搞一个很简单的excel报表都不会。可想而知，人员素质低下，也是造成公司管理上的混乱的。
4、仓库的管理，其实仓库管理好不好，直接影响到整个公司的运作的，如果到月底盘点时，除了正常损耗之外，账面数一定要与实盘数要对得上，做到这一点就行了。刚开始，可以这样，抽重点的货物来抽盘，比如3天一次、5天一次，这样来抽盘，你只对重点商品来调整库存，其它的商品就慢慢来调整。
5、没有责任到人，从店员打单、仓库凭单出货、司机运货这一路环节里，没有任何人在单上签当前人名字，这样不就很容易出现漏洞吗？
6、尽量做到软件的数据与实际数据对得上，比如今天销售了12万元货物，而实际收了8万元，那钱和软件显示的账要对得上，就是说老板只要看到软件显示收了多少钱，那实际也是收了多少钱，而且日期不能改变，比如今天收的款，明天才入账，这要不行；另外在库存里，除了正常损耗以外，软件的账面库存数一定要与实盘数也要对得上，金额可以不用去管，但是数量必须要对得上，所以在仓库管理的环节上，最好能建立奖罚制度，商品少了，查明原因，除了正常损耗，如果由于仓管的原因，按进货价来罚款；如果每个月正常损耗低于某些数量，可采取奖励的方式奖给仓管员；其实还有一种仓库管理的方法是，把仓库承包给仓管员去管，这样也可以。
Ⅱ 开个批发零售商店怎么管理账目
你是要做手工的,还是电脑账?
Ⅲ 连锁便利店应该怎么管理，怎么经营
总部可以透过操作系统来管控,店面可以透过系统来了解操作人员的运营情况,经营这就需要看服务流程是否能让客户满意？有没有做数据分析(销售排行)？有没有会员积分...
Ⅳ 本人有个批发的店,也可以零售,要想人不在,该怎么管理
招聘一些有高素质，有知识和能力的员工，再授权给他们。给予信任，所谓用人不疑，权责相当，不可大材小用和小材大用，起先选人很重要，以后还要会领导组织。。。当你的团体达到成熟阶段时，你就可以采取低任务，低关系的方式让员工参与决策讨论等。该怎么管理说也说不完的。涉及到很多方面案例的知识。而且不一定哪一套管理方法就是正确的，要根据不同的环境而定。
Ⅳ 介绍几个批发零售管理软件
食品批发所涉及到的管理有几方面的:
1、仓库的管理，仓库的管理在食品批发行业里是很难管，因为涉及的单品太多，可能有4千多种以上。涉及到食品过期的问题，所以在出货的时候，仓管员要做好先进先出。做食品批发行业的企业里的仓库，货物摆放要很整齐，畅销货、过期货、处理货分得很清晰的。如果月底库存盘点对账，货物少了的话，有没有奖罚制度。
2、业务员的管理的问题，做批发行业的，通常业务员中午吃完饭就出车送货并且去客户收钱，一般都是很晚回来，有时晚上10点多回来，老板或财务就在办公室一直等业务员回来，业务员交款给公司，财务并且入账，这里涉及业务员太晚回来的问题如何解决，难道让老板或财务天天晚上等业务员回来吗？而且老板又不放心业务员第二天交款给公司，万一业务员把钱贪污了，或搞丢了怎么办？
3、派车的管理，批发行业的派车流程是这样的，开单员打单，交给仓管，仓管检货，搬运工把单品搬上车，这里有几个问题是需要解决，司机的提成如何解决？搬运工的提成又如何解决？那搬运工直接这样搬货到车里，这样做有没有漏洞呢？如果打单员把十几张销售单合并一张派车装货单，比给十几张单交给仓管员，来检货，是不是简单很多呢？
4、业务员 来财务领单的问题，业务员去客户收款，必须到财务室去领销售单，如果财务人员没有去记下业务员已领的单号，万一业务员没收到款，并且没有交单，这个怎么办？
5、批发行业的通常要涉及到促销价的问题，如何来记下促销价，如果超出促销日期和促销限量，如何恢复到原销售价？
6、如何管理仓库的多仓问题，正常来说，设置3到6个仓是比较合理，比如主仓库、赠品仓、退货仓、报损仓等等，有些批发经销商就设置几十个仓位，比如规定好某个单品放某一个区，但这个区只可存放100件，假如厂家送货过来，超过了200件，规定的区域放不了，而且送货司机又在催促，这个问题怎么解决？是不是把剩下的单品放在另外一个仓区，那账企不是乱了？出现这种问题又怎么办？
7、如何管理与终端的费用，终端的费用是比较多，比如上架费、庆店费、条码费等，一般来说，批发经销商与终端会签定一个费用的合同，比如是庆店费，合同约定一年费用是多少，比如连续付了3个月的庆店费，还剩下多少费用，如何用最快的速度查出来？
8、批发经销商要管理很多客户的，有些是超过5千多个客户，有些客户是月结、有些是账期结，如果客户没有按规定时间付款给批发经销商，如何卡住送货呢？当然有些还涉及到铺货的问题。
9、从打开单到出货，流程是从打单打出单据，交给仓管（或者是客户）凭单据去检货，出仓交给客户，这一过程中有没能责任到人，比如出仓时，仓管员有没有签名？仓管员根据打出来的出仓单，如何出货才比较好？
10、退货的问题，批发商经常接收客户的退货，做为老板，有没有去关注为什么一些客户退货特别多，有些单品退货特别多？是客户有意刁难，还是某些单品质量不行？单品退货时，往往涉及破包、漏气、过期、变质、单品不符等这些细节，作为老板又如何去处理？
11、上面的问题解决了，反而在应收应付方面就容易解决很多的，因为上面的管理基础，应收应付只不是数字准确性的问题，当然基本的财务管理还是要的。
有兴趣可以在网络个人资料联系我
Ⅵ 商品批发企业应该如何管理
人员管理、库存管理、销售、发货等方面都有专门的书籍。不能着急，建议先看看企业管理。
Ⅶ 批发商如何管理仓库
我经常给批发行业贸易企业实施进销存软件，在实施过程中，我也和相关主管、老板、财务人员探讨管理上问题，如何使软件更加好应用在管理上，让软件发挥到最大的效应。
我在和他们探讨管理问题，我经常提到在批发贸易方面，有四个方面是重点：应收、应付、库存和费用。如果把这四个方面解决好了，企业运作就会很顺畅。
我现在想说的是，这四个方面，哪一方面是最重要的？我认为是仓库是最重要的。
其实现实也是这样，仓库是最难管。做批发行业的企业，量是很巨大的，我有些做比较大的批发类企业，光打销售单就4百多张单据，每一张单据有30多种以上单品，所以量很大，货物的进进出出很频繁，只要是留点心的，看一下他们的仓库，搬运工人来来回回的搬货，可以不夸张的说，就象是在打仗，所以经常一些企业一到月底一盘点，发现电脑账老是对不上实际盘点账，实际盘点账经常少于电脑账，也就是货物无缘无故的不见了。我有些做糕点、饼干批发行业的企业，其仓库管理的比较好，一到月底，除了正常损耗外，实际盘点与电脑账上库存是完全一致，我可以这样说，真的非常不简单，做到这一点的客户，在1百家里，只有1到2家是做到这一点的。
做得到这样仓库管理好的批发贸易企业，有几个特点的：
1、如果月底少了货物，少了多少货物，仓管员按当时进价进行赔款。其实做到这点的企业，没几个老板敢这样做的。我有一家在佛山南海区销售海天一级经销商，这家企业的老板规定在月底盘点的时候，如果少了货，仓管主管如果说不出不见货的正常的理由的时候，则按当时的进价进行赔偿。
2、仓库里有一台电脑进行对单的，现在很企业是门市档口离仓库比较远，他们的客户在门市档口打单，然后拿底单去仓库取货，仓管员根据客户拿过来的底单在电脑上对账，要一行行单品来对账，确定无误，才搬货出库，出库前，还要认真对单检货，看一看有没有拿错货。
3、仓管员不定期的盘点，如果企业管理比较严格的，仓库管理员会不定期的盘点货物，而不是等到月底才去盘。
4、做食品批发行业的企业里的仓库，你就发现货物摆放得很整齐，畅销货、过期货、处理货分得很清晰的。
5、当然作为老板也不能一味的惩罚，也要有奖赏的。比如规定仓管主管到月底，把实物账与电脑账一比，如果在盘亏的一定范围内，老板将奖赏给仓管主管的，这样，仓库主管才有管好仓库的积极性。
还有一些批发企业老板把仓库给仓管主管承包，也是一种方式，最终目的还是让仓管主管提高积极性管好仓库。
另外，我还曾经看到冒充取货的，具体是这样的，比如冒充人员，打出的销售单与这个贸易企业打出的销售单是一模一样的，然后到仓库去拿货，当时仓管员一拿到那张销售单，一看，与公司打印出来的销售单据是一模一样的，也没怎么怀疑什么问题，就装货给这个客户，这样就白白损失这批货的价值了。当然这个漏洞是因为销售档口与仓库比较远，如果要解决这个问题，可以在仓库安装一台电脑，在这台电脑上录入单位号查看一下单品是不是一致的，这个就很容易知道是不是冒充的。当然有些客户为了省钱，不想在仓库安装宽带和电脑来连档口的数据，所以就会出现这种的漏洞。
如果仓库做得好的话，其它方面如应收、应付、费用就容易管很多了，因为应收、应付、费用是围转仓库运作的。
如有兴趣，可在网络个人资料里联系我，或或网络兆众软件
Ⅷ 如何对批发商进行管理
转载
如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。
一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。
二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。
三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。
四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。
六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。
七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。
二批，如何让二批不再是鸡肋？
有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。
二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。
三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。
四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。
五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。
六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。
加强二批管理的思路和方法
虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。
管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。
要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。
二批管理的具体方法:
一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:
1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:
（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；
（2）3人以上的经营队伍；
（3）有1年以上啤酒销售经验；
（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；
（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；
（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。
2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。
3.对专销型二批的奖励制度。
4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。
5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。
二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。
三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。
四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。
五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。
案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。
六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。
七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。
八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。
九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。