批发零售公司框架图

㈠ 谁帮忙整一份用友T1批发零售增强版的MS SQL 数据库表结构图

这个你是在做梦呢，要是普通人能全搞明白了，用友就黄了，不用在做软件了。

㈡ 销售模式有哪些

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

㈢ 药品零售企业组织机构图

如图所示：

药品经营许可证经营范围：

1、麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品；

2、生物制品；

3、中药材、中药饮片、中成药、化学原料药及其制剂、抗生素原料药及其制剂、生化药品。

4、从事药品零售的，应先核定经营类别，确定申办人经营处方药或非处方药、乙类非处方药的资格，并在经营范围中予以明确，再核定具体经营范围。

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《药品管理法实施条例》第八十三条：

药品经营方式，是指药品批发和药品零售。

药品经营范围，是指经药品监督管理部门核准经营药品的品种类别。

药品批发企业，是指将购进的药品销售给药品生产企业、药品经营企业、医疗机构的药品经营企业。

药品零售企业，是指将购进的药品直接销售给消费者的药品经营企业。

零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。

零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。

㈣ 开办药品批发、零售企业需办理哪些手续

根据《中华人民共和国药品管理法》：

第十四条 开办药品批发企业，须经企业所在地省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门批准并发给《药品经营许可证》；开办药品零售企业，须经企业所在地县级以上地方药品监督管理部门批准并发给《药品经营许可证》。无《药品经营许可证》的，不得经营药品。

《药品经营许可证》应当标明有效期和经营范围，到期重新审查发证。

药品监督管理部门批准开办药品经营企业，除依据本法第十五条规定的条件外，还应当遵循合理布局和方便群众购药的原则。

第十五条 开办药品经营企业必须具备以下条件：

（一）具有依法经过资格认定的药学技术人员；

（二）具有与所经营药品相适应的营业场所、设备、仓储设施、卫生环境；

（三）具有与所经营药品相适应的质量管理机构或者人员；

（四）具有保证所经营药品质量的规章制度。

(4)批发零售公司框架图扩展阅读：

根据《中华人民共和国药品管理法》：

第十七条 药品经营企业购进药品，必须建立并执行进货检查验收制度，验明药品合格证明和其他标识；不符合规定要求的，不得购进。

第十八条 药品经营企业购销药品，必须有真实完整的购销记录。购销记录必须注明药品的通用名称、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、购(销)货单位、购(销)货数量、购销价格、购(销)货日期及国务院药品监督管理部门规定的其他内容。

第十九条 药品经营企业销售药品必须准确无误，并正确说明用法、用量和注意事项；调配处方必须经过核对，对处方所列药品不得擅自更改或者代用。对有配伍禁忌或者超剂量的处方，应当拒绝调配；必要时，经处方医师更正或者重新签字，方可调配。

药品经营企业销售中药材，必须标明产地。

第二十条 药品经营企业必须制定和执行药品保管制度，采取必要的冷藏、防冻、防潮、防虫、防鼠等措施，保证药品质量。

药品入库和出库必须执行检查制度。

第二十一条 城乡集市贸易市场可以出售中药材，国务院另有规定的除外。

城乡集市贸易市场不得出售中药材以外的药品，但持有《药品经营许可证》的药品零售企业在规定的范围内可以在城乡集市贸易市场设点出售中药材以外的药品。具体办法由国务院规定。

㈤ 与主要批发 零售商合作方式有哪些

一般分为购销、代销、联营三种方式。

购销：购销：也称为“经销”，即由商家正式下订单采购，货款到帐期时，由商家支付给供应商。但在某些情况下，可要求供应商补一些损耗，或做一些退换货的安排，以降低风险。

代销：代销的全称：网店代销，又名网店代理。网店代销基本上分虚拟物品代销和实物代销两种。代销是指某些提供网上批发服务的网站或者能提供批发货源的销售商与想做网店代销的人达成协议，为其提供商品图片等数据，而不是实物，并以代销价格提供给网店代销人销售。

联营：这种方式就是你在超市租个摊位，自己请人销售，租金是按照销售额多少进行扣款，存在问题就是货物丢失频繁，全由自己承担。

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零售新业态

1、连锁商业。指众多的、分散的、经营同类商品或服务的零售企业，在核心企业（连锁总部）的领导下，以经济利益为连接纽带，统一领导，实行集中采购和分散销售，通过规范化经营管理，实现规模经济效益的现代流通组织形式。

2、连锁超市。是连锁商业形式和超级市场业态两者的有机结合。它是我国现代零售业主流，在发展中进一步细分和完善。如大型综合连锁超市（GMS），主要经营大众商品，其中70％是百货，30％是食品。又如仓储式会员店连锁超市，以零售方式运作批发，采用会员制。

3、特许经营。是一种根据合同进行的商业活动，体现互利合作关系。一般是由特许授予人（简称特许人）按照合同要求，约束条件给予被授予人（简称受许人，亦称加盟者）的一种权利，允许受许人使用特许人已开发出的企业象征（如商标、商号）和经营技术、诀窍及其他工业产权。

㈥ 企业组织结构有哪些特点

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

㈦ 苏宁的管理组织结构图

苏宁的管理组织结构图如下：

苏宁电器的组织管理架构体系是矩阵式结构：即横向以职能划分为6大管理总部，纵向则划分为4大层级相结合的矩阵型结构；

集团设立总裁办公室，6大管理总部以及其下属34个管理中心。

总裁办公室下直属人力资源管理中心和法务中心；集团高度重视新业态拓展，在传统零售业态的基础上，延伸拓展了电子商务（苏宁易购）和零售第二品牌（乐购仕（中国）公司）。

三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。

八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、西南区、西北区、华中区、东北区。

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苏宁的经营范围

公司公告称，随着互联网技术、智能终端等信息科技的蓬勃发展和快速应用，为公司加快转型升级提供了机遇与平台。公司经营范围修改为：

许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务；餐饮服务，国内快递。

一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租等。

㈧ 李宁公司组织机构 求图

2.1

总经理岗位

2.1.1

经理的责任

（

1

）

协助总经理开展各项企业管理工作，主管企业供应、经营及客户开发工作。

（

2

）

根据生产经营的需要，积极组织生产用主、辅料、

包装料的供应，

审批采购计

划及价格。大宗物资采购报总经理批准。

（

3

）

根据企业年度目标，

积极开拓市场，

扩大销售。审核产品成本，向总经理申报

销售价格并严格执行；审定客户订单并及时下达到生产部门，努力防范经营风险。

（

4

）

主动做好客户的服务与联系工作，

做好客户档案资料的管理，

妥善处理客户投

诉及质量纠纷。大宗质量问题及时反馈总经理研究处理，努力保持客户的稳定性。

（

5

）

及时收集市场信息，适时组织产品开发和客户来板的修改与管理工作。

（

6

）

主持组织市场调究，召开产品推介会及企业产品宣传等方面的工作。

（

7

）

加强和完善企业内部经营与物资管理的基础工作，

及时核对用户往来项目，

回

收货款，超定额赊款向总经理汇报。定期组织库存物资盘点，处理物资损益，防止库存物资

丢失与损坏。

（

8

）

做好总经理交办的其它方面的工作

2.2

厂长岗位

（

1

）

协助经理开展公司各项管理工作，主管企业的产品质量、设备、技术及安全工

作。

（

2

）

主持制定企业年度生产规划、月生产计划并分解落实；组织调度各部生产平衡

与协作，按期完成订单，确保准期出货。

（

3

）

组织开展生产、技术、质量、设备、安全和文明生产方面的管理工作，不断改

善生产技术工艺，积极推广新技术、新工艺，努力提高生产效能。审定产品纸

样及唛架，审批生产工艺单。

男鞋

高级产品经理

产品专员

男服

高级产品经理

女鞋

产品经理

女服

产品经理

专项

产品经理

助理产品经理

产品专员

产品专员

产品专员

产品专员

营销总监

（

4

）

组织开展质量管理和质量公关工作，督促检查各工序加工质量，严格按规定的

生产工序加工产品，控制生产全过程质量事故的发生，处理质量事故责任和违

规操作行为，不断提高产品的质量水平。

（

5

）

主持召开生产调度例会、产前分析会、质量分析会，及时处理和调整生产秩序，

保持生产的连续性和稳定性。

（

6

）

及时组织布置安全、文明生产，检查落实整改情况，确保企业生产安全、文明、

有序。

（

7

）

审定产品生产工序及工价，控制生产用工成本。合理调配、招收生产性员工；

加强员工培训及技术管理工作，不断提高员工技术不平；控制员工调整幅度，

最大限度保持员工队伍稳定。

2.3

生产主管岗位

（

1

）协助厂长开展车组生产方面的各项管理工作。

（

2

）做好开货前的物料、工艺等各项生产的研究与准备工作，合理安排货期，跟踪生

产进度，确保按期出货。

（

3

）

负责各车组上货安排，编制旬生产调度排期表，按排期表检查调度各组生产及

时处理生产中的问题，保持全厂生产进度的一致性。

（

4

）

协调车间人员、设备的调剂使用，解决生产工艺中的技术难点，正确指导车间

生产。

（

5

）

确定产品生产工序，

编制生产工价，

在规定的时间内报厂长审批并下达到车组；

审查车组用工计划，主持考试、录用生产员工。

（

6

）

组织生产例会、产前分析会、质量分析会，加强工艺技术管理，检查并纠正违

反工艺的加工行为；检查处理不安全、不文明的生产行为。

（

7

）

按生产工艺及样板要求，检查各工序加工质量，分析质量参数，制定加工质量

责任。

（

8

）

及时组织处理可返工的成品质量问题；协助厂长考核生产岗位的责任制检查；

处理外协加工产品的质量和进度。

3

总部职能（负责人：丁玉东、尚晶晶

年级专业：

2012

市场营销

3

班

学号：

1004620307

、

1004620216

）

3.1

研发的职能：连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适

合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品

(

或服务

)

研究，在顾

客可以接受的合理价格之内，

考虑除了对商品及服务的研发处，

如何使连锁运作更加效率化，

以及使连锁不断升级，

也是研发机能的范畴。

必须朝不致引起门店太多运作上的不便的方向

努力。

3.2

营销的职能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形

象的塑造与建立、

广告媒体的运用等等，

故营销的任务在于如何通过各种工具、

手法及种种

可行且具体事项，来提高门店的营业额。

3.3

教育训练职能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店

或门店，

也就是如何将连锁运作成功的经验，

有系统地让门店接受并可以很快地运用，

这期

间，教育训练扮演了内

(

总部人员

)

、外

(

加盟店

)

部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无

经验的门外汉，

得以在最短的时间内进入该运作领域；

也可使运作熟练的执行者，

提高其经

营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。

3.4

指导职能：总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间

的桥梁，

避免其有所断层；

二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，

协助门店

运作更有绩效。

3.5

财务的职能：

财务机能是发展连锁的重要关键，

财务健全方不致努力到最后却不得善终，

所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、

税务处理、

防弊与稽核、

善用并调度资金

……

等等，

通常财务扮演着较为被动而守势的角色，

但若能充分发挥其机能，

则也可能因此而避

免发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

3.6

信息搜集职能：信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展

派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等，

方可建立更科学、

更宏观、更长远

的经营观。

4

门店职能

吸引顾客，提高品牌知名度，销售职能

5

管理模式

（负责人：

温朋洁

年级专业：

2012

市场营销

2

班

学号：

1004620221

）

在实践与探索中，有适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，

战略执行果断快速。李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以

ERP

为起点的信息系统，

全面整合产品设计供应链渠道、

零售等资源，

发展电子商务，

进一步提高运作效率和品牌形

象。

5.1

为符合市场需求

零售导向模式必不可少

金珍君空降李宁引起了业内的广泛关注。

2009

年，金珍君曾成功解决达芙妮的库存问题，

这次进入李宁公司之初，

就开始了经营模式的变革。

金珍君指出，

过去李宁主要是传统批发

业务模式。

随着行业扩张现象的增加，

很多经销商都堆积了大量库存，

这一现象也影响了服

装零售商的销售。集团转入零售导向模式是为了迎合市场的需要，有效解决库存问题。

5.2

渠道复兴计划成第一手段

李宁总公司于近期宣布了这一计划，

这一声明也正表明了当下体育服装品牌普遍存在的

问题。在众多品牌商中，李宁首先进行渠道改革无疑会受到业界的广泛关注。金珍君强调，

近几年内国内服装品牌的销售额已经出现了一定程度的下滑，

单纯的批发模式并不能使整个

行业走出困境。聚到渠道复兴计划可以使李宁集团在竞争激烈的市场中占有一席之地。