批发零售业行业竞争分析

A. 零售业的市场竞争策略包括什么以及它的运用

总结国外零售业巨头的成功经验，主要竞争策略有以下几点：
1、完整的战略挺近计划
2、对市场进行深入细致的调查
3、合理的地域选择
4、规模效应分析
5、建立以客户为中心的价值观
6、强化管理，完善的信息系统
7、结合自身特点，创造性的挖掘市场。
以上回答请参考！

B. 用波特的五力模型分析我国零售行业的竞争状态以及我国零售行业路在何方

附带自己随便做的图片，好看点：

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

新竞争者进入的能力：具体就是国外大型连锁销售超级市场的出现，他们有丰富的资源和科学的管理经验，例如沃尔玛，家乐福

供应商的讨价还价能力：零售行业的供应商的压力，例如格兰仕为了避开国美苏宁的剥削自己搞销售

替代品的替代能力：替代品也就是现在零售行业有转向网络化的趋势

C. 用波特五力分析中国零售行业的竞争状态

完善、政府导向的干预等，外部微观有来自WTO引入具有资金雄厚、技术先进、管理超前的外资“狼”，例如沃尔玛、家乐福等，还有在地方零售企业发展较成熟的地区，竞争不断加剧。
4、需求：进入2004年，国内零售行业市场需求总量呈现增加趋势，人们消费水平的升级及上游原材料的不断涨价，刺激着更旺盛的消费需求，同时也带来新的消费热点，如汽车、房产、通讯产品等。整个零售行业的商品需求越来越高，市场竞争也越来越复杂。
5、相关产业：零售行业与制造业、物流业等互相支持、彼此依赖，这是不争的事实。零售行业是低利润、高周转的行业，制造业直接影响着零售行业的销售成本，物流业则控制着零售行业商品的流通速度。
6、机会：中国政策的稳定代表着商业市场的稳定，同时也制造了商业市场巨大的潜在能力。2004年是中国政府对零售行业保护的最后一年，所以外资零售企业在明后年一定会迅速发展中国市场，国内零售行业将面临激战。
美国著名的战略管理学者迈克尔．波特提出的五力（Five Forces）分析模型是当今世界上最流行的行业分析模型，如下图：

该模型认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即买方的竞价能力、供方的竞价能力、业内竞争的强弱、新进入者的威胁以及替代者的威胁。在一个行业里，这五种基本竞争力的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈强度。下面采用波特五力分析模型，分析全球化对中国零售企业的影响。
1、 买方竞价能力分析。零售企业的买方直接是顾客，根据中国市场变化及人们的生活水平的不断提高，影响买方竞价能力的主要因素是：商品的质量及人们收入的稳定性。全球化对中国零售行业买方客户的影响主要体现在：第一，全球化会促使中国零售行业的商品结构大同，销售量有明显的增长。全球化的一个最明显的体现就是世界市场的进一步融合，区域经济一体化有长足发展。国际间的投资、融资业务趋于频繁。这意味着零售行业的销售量迅速增长。第二，世界市场的融合以及零售行业的全球化战略向中国零售企业提出了前所未有的挑战。因为在全球市场上进行战略投资的选择需要统一的、至少是可比的价格标准，而目前尚未形成一个完善的统一准则体系，全球化无疑会成为中国零售企业发展的巨大推动力，从而符合中国销费群体的心态，吸引顾客群，同时使买方具有很强的竞价能力。
2、 供方竞价能力分析。零售行业的供应商主要包括商品、信息、人才、资金以及必要的专业仪器和设备。全球化对中国零售行业的供方的影响也是十分明显的。第一，零售行业需要大量的商品及市场信息作为竞争策略和经营状况的分析基础。目前，许多零售行业都设立了专门的信息情报收集部门及新商品引进工作组，全球化的零售行业必然导致零售行业的信息也全球化，尽管信息技术特别是国际互联网技术及电子商务的迅猛发展，使取得价格信息成本明显降低。第二，零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中优秀人才的竞价能力明显增强。
3、 业内竞争的强弱。随着经济全球化，中国市场对外企进入的条条框框逐渐被取消，国内零售行业与国外零售行业相比在规模、竞争能力、风险防范能力等方面存在着巨大的差异，国内目前市场格局在很大程度上是在国家保护体制下形成的。全球化对中国零售行业在技术及管理上的冲击很明显。
4、 新进入者的威胁。对于一个企业来说，潜在的进入者或新加入者都会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额格局提出新的分配要求，潜在的进入者或新加入者是否能进入某行业，或者对某行业是否能造成威胁，取决于某行业所存在的进入障碍。经济全球化对中国零售行业新进入者的威胁主要表现在：第一，随着加入WTO后国民待遇原则的生效，行业进行障碍将随之降低。第二，零售行业是商品知识高、管理水平专业的行业，只要拥有专业能力就可以从事这一行业，从这一点看业，零售行业的进入障碍也不高。第三、由于市场品牌效应，现有知名度的企业在一定程度上可能会形成初建伊始的企业的进入障碍。
5、 替代品的威胁。由于零售行业一般是连锁性质，不管是国外市场还是国内市场，为顺应经济全球化的发展潮流，大部门零售企业都在努力朝不同业态、不同区域的方向发展，制造不可替代的经营模式。这对中国零售行业会构成一定的威胁。

D. 零售行业的核心竞争力是什么

零售业的核心竞争力在什么地方呢？在以下三点：1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品；2）让存货降到最低，但仍旧能够提供优质服务；3）缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。大家可以发现，这三点，事实上是AMR定义的SCM的核心三要素。因此，我可以简单得说，零售业的核心竞争力在于SCM（供应链管理）。这也是沃尔玛的以成功的要素，沃尔玛拥有远远领先于其他任何传统零售企业的SCM能力，所以它才有今天的地位。（亚马逊我尚未有资料进行研究对比，不做结论）。从我们专业的角度，放眼整个产业链，沃尔玛的SCM的水平依然超过其他对比样本至少一个级别。不像产业链上的其他企业，例如制造企业，制造企业本身的成功还取决于其产品（例如产品设计，产品价格，产品制造工艺等等），零售企业作为一个通道企业，供应链几乎可以成为他的全部，事实上，没有什么商品不可以卖，不可以卖好，只要在正确的地点，向正确的客户以正确的价格出售，那就可以卖好。也许有人会说，营销和品牌也是重要因素，没错，是重要，但是这些一来是更取决于体外资源，二来更多作用于短期时间也许有人会说业态（例如@林海 所说的连锁）或者渠道覆盖（例如@MJ勺子 马珺 所言的渠道覆盖），但是这些需要区分销售品类分别看待，简单举个极端的例子，一个具有特色的，旅游纪念品零售商绝对是和连锁或者所谓的渠道覆盖完全绝缘的。（你会到一个连锁的，到处都有的旅游纪念品商店去买东西么？绝对不会！）至于什么资本地产之类，这完全不可能是零售企业的核心竞争力。单就资本而言，优秀的供应链管理和差劲的供应链管理，在运作同样规模的零售业务时，占用的资本可能会差出好几个数量级。至于房地产。。。这个我无力吐槽了。看过几篇刘强东以及苏宁的访谈文章，文章标题都在拿物流说事，其实观其内容，谈的都是供应链管理优势转化为成本和服务优势，鉴于很多财经记者并非专业人士，错误得把供应链管理简单得对应到物流这样的概念上，我觉得是可以理解的，但是如果作为专业性的分析报告来说，无疑是贻笑大方的。那么问题补充说明中所说的原来理解的三个要素“品牌，供应链和数据分析”怎么来看呢？1.品牌：事实上，品牌一直也是零售行业的重要竞争力来源之一，但是是否作为核心竞争力看待，一直有争议，为什么呢？因为品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互联网发达的今天，信息传播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越来越快，手段也越来越多，很难再将其作为核心竞争力来看。其实大家留意一下身边的不断鹊起的新品牌就不难理解。2.供应链，我就不多说了，上面已经展开了3. 数据分析：其实数据分析，本身就是供应链管理中最核心的工具和手段，属于供应链管理的一部分那么为什么提问题的人会说感觉是连锁呢？我想原因无非有两种：1. 供应链管理本身即是一门在不断飞速发展的科学，而连锁业态，恰好在特定品类，特定时期，体现了某些供应链的优势（这个就不展开了，事实上关于连锁这种业态的研究，已经是一门有着数十年历史的成熟学科了。连锁所具有优劣势分析，可以找到很多好的书或者文章）连锁并非一个放之四海皆准的优势业态，其弊端也是很多的。但是简单得说，连锁业态是需要一个强壮的供应链管理来支撑的，到位的供应链管理才能造就成功的连锁，KFC，麦当劳莫不如此。国内很多曾经风靡一时的连锁企业，最终大多都倒在了供应链管理这个槛上，有的摔死，有的摔伤瘦身。2. 这问题是@林海 自问自答，我想也许是他有许多关于连锁的识见和心得期望与大家分享，但是把连锁归结于零售企业的核心竞争力，无疑是极其不合适的。那么既然上面谈到了供应链管理本身就是一个在飞速发展的领域，所以说，这方面的科学，理论和实践也在发生的日新月异的变化，在这个方面，沃尔玛是圈内公认的领先者和前沿者，优衣库也是典范的成功案例。甚至来说，在很多供应链管理的前沿领域，是沃尔玛在推动着整个学界向前，例如多层次现实和实际协同预测（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多层次价值链的、实时的、广延的库存控制和库存缓冲的优化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），实效控制规划，解决“牛鞭”效应问题（长鞭效应，又称“FORRESTER效应”）等等领域。供应链管理的核心要素没有改变，基本框架没有改变，也就是说骨头没变，但是，供应链管理的“血肉”的改变是非常快的。这也就意味着，虽然我们说供应链管理是零售企业的核心竞争力，我们也能说出本答案开头的1，2，3要素来，但其中丰富的内涵，是不断发生着变化的。例如：由于消费者驱动加强且核心产品的生命周期缩短，迫使企业愈来愈着重管理效率的提升，使市场环境由传统将商品销售至客户手中的「推式」模式，逐渐转变为配合消费者实际需求，而由顾客主导所需产品功能的「拉式」模式，或称为需求引导模式。 此可由需求链管理中销售过程的一系列演进变革来说明，早期，库存生产演变为产销过程为「依预测生产」（Build to Forecast，BTF），之后，渐渐转变成「接单后生产」（Build to Order，BTO），近期，因为一般顾客与零售商皆要求产品须具多样性和个性化，促使制造商注重市场时效性的营运、降低单位制造成本以及持续推出新产品，因而更强调制造业者的市场化的「大规模客户定制化生产」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（这也算是团购业务和商业模式可行性的理论依据之一）。 要达到有效率的客户定制化生产，供货商、制造商与客户之间的信息交流一定要再加强，所以，需求链和拉式供应链就变成厂商必须思考的新观念。此时，企业已经呈现扩展型企业模式。扩展型企业的特点，主要就是：企业为提高企业市场战略灵活性和高增长利润回报，不断要求企业为提高市场反应效率、库存控制优化、和财务稳健而建立一个的企业间更广泛的、广延的、扩展的合作关系模式。这关系模式是基于企业的多层次的合作者，包括客户、销售流通服务商、供应商，的复杂和多变合作关系上，建立一个企业内部部门和企业外部合作者之间信息处理和决策优化组合的封闭自动控制的运行系统。规划过程中，企业可利用分销需求规划（DRP）、销售商库存管理（VMI），与持续补货规划（CRP）等工具，来有效整合订单，并可形成企业对市场的预估，从此也将协助顾客调整需求，使库存水平合理，不致过多或不足。 这样一来，库存控制成为需求链和供应链管理核心之一。随着对库存控制的要求提高，即1）库存信息的透明化；2）库存信息的及时性和实时性；3）多层次库存系统的封闭性。这样才能让供应链的整体运作达至最佳化境界，换言之，透过系统将订单管理、原物料采购、制造以及分销整合在一起时，才能提高需求/供应链的一致性与协调性。所以在现阶段，与其将物流一词硬拉去和供应链管理在一起，不如库存一词更实在，当然，物流一词更具热点效益。基于扩展型企业的数据模型，多层次的供应商管理库存，是一个基于该模型的复杂库存控制系统，对需求/供应链上一个VMI单元来将，存在第一层VMI关系中的客户需求和供应关系，也考虑第二、三、、、层的需求量干扰。

E. 连锁零售行业竞争格局，垄断还是完全竞争。理由

是完全竞争，理由：一个妈生的俩个孩子，小时候都有饭吃，长大以后成家了，就不一定了

F. 批发零售业的风险分析

授信风险点主要考虑了客户额度授信环节须考虑或可能存在的风险，其中包括了客户信用风险在内的几类风险因素。 由于行业门槛低，企业素质薄弱良莠不齐，客户信用风险主要体现在企业资信较差，缺少履约能力或意愿。此行业的客户基本缺乏专业人才和市场营销能力，规模偏小，经营稳定性差，企业的抗风险能力弱；经营不规范，存在着报表欠真实，不能反映企业真实财务状况；企业信息透明度低，使银行难以了解客户经营的真实状况；公司股权较混乱，虽然由几名成员注册的有限公司，但实际可能是由一名成员全部出资的情况。
信用风险的控制措施：
①关注借款人征信报告中的信用记录情况。征信报告能反映客户的信用卡消费情况和借贷情况，以此反映客户的信用水平和月还款情况。但是因为时限或者联网的情况，有些客户的贷款记录并没有在上面反映出来。之前有一个做皮草生意的客户，其家庭资产很大，但月日常支出达到了13万元，信用记录中并没有显示其有贷款，这么大的日常支出就有些不正常。合规性审查提出这个疑问，信贷员在调查时并没有注意。后来信贷员与客户联系，客户称其刚买了一套房产，月供6万余元。客户提供了月还款的证明，这样就可以解释其高额支出的问题。另外，对于信用记录中禁入或者关注类的客户，应该谨慎对待，详细了解客户产生逾期的原因，如果属于恶意拖欠的话应严格按照制度来执行。
②利用合理数据来反映客户的经营能力。中小企业提供的财务报表不能反映客户真实的财务情况，更多的则是根本不会做财务报表，只有现金日记账情况。很多客户并不会充分利用其开立的对公账户，而是对公和个人账户交替使用，现金流状况无法反映其经营情况。在缴税方面，许多批发零售的客户也是将每月利润做得很低以达到避税的目的，这使我们在核实客户收入的时候遇到很大困难。因此，信贷员在调查批发零售客户的时候，应要求客户提供相关的进销货单据以反映其进货、存货和销售情况，要求客户提供相关的代理和销售合同来证明其有稳固的进货和销货渠道等。对于其现金流情况，如果客户称其对公账户不怎么用，那么要求客户提供主要利用的个人账户现金流情况。
③关注客户企业股权情况。一般客户注册的小规模有限公司股权结构相对混乱，要仔细分析其公司章程。如果客户公司有几名股东共同出资组建，则按照借款人占股情况对其有效资产和净利润进行分割；也有客户称为了注册股份有限公司必须要两人以上共同出资，因此找亲戚或朋友一起，实际是由他自己出资注册的，这样需要另外的合伙人提供证明，否则应对客户按占股情况对其有效资产和净利润进行分割；还有客户夫妻或者家人分别开公司，则要重点了解几个公司的关系，是否有关联交易存在，关注客户贷款用途。 客户的市场风险与经营产品的市场价格波动成正比。产品市场价格上下波动越大，银行所承受的风险越大，市场价格波动将引起产品滞销或严重亏损，从而影响到客户的支付能力和现金流的还贷能力。客户风险偏好不同，其经营的风险也不同。风险偏好型客户热衷经营价格起伏较大的产品，依靠低位囤货高位出货获利，其风险相对较大。另外，在金融海啸的袭击下“触礁”的香港零售企业已上升到7家。其中，2000年11月在香港主板上市的佑威国际、泳衣及便服生产零售商德发集团在9月被清盘，“二战”后于香港建立的最早期的电器店之一泰林无线电行、香港玩具生产商合俊集团旗下两家工厂、成立于1983年的香港手表制造及零售商宜进利深圳工厂在10月先后倒闭。小家电百灵达公司深圳工厂随后宣布停止运营，而“金至尊”陷入财务困境。这些案例一方面说明了再优质的企业也难逃被经济危机吞噬的厄运，另一方面也说明了愈演愈烈的金融危机开始向实体经济蔓延，全球经济危机现在迫使生产企业、经销商要快速回笼资金，以弥补生产成本上涨、人民币升值、出口退税、通胀等种种因素的影响；零售企业不得不及时或缩短供应商应付款的账期，从而导致资金链吃紧的情况非常严重。
市场风险的控制措施：
①应关注客户的风险偏好，对投机类客户风险应引起重视。对产品所属行业、市场走势、价格中长期走势等有所了解，根据客户经营方式和产品流通特性对其市场风险程度做出判断。
②我们在选择目标客户的时候，最好选择经营产品价格稳定、供应渠道稳定、销售稳定的客户。锁定产品原则上以大宗、高流动性、价格稳定的原材料以及耐用的产成品等，以及对保存条件要求不高、便于移动和控制的产品为主。从目前形势来看，纺织品、玩具、化工产品、钢铁等产品价格目前波动较大，对于从事相关行业销售的客户要谨慎对待，认真调查其日常经营情况。
③关注有鲜活保质期货物的风险。一旦出现贸易纠纷或者周转不灵，期间货权存在自行灭失，银行失去第一还款来源；对价格变动较大的产品要进行重点关注，并根据市场情况采取动态管理；对生产型企业的进口应根据企业的销售订单确定合理的原料进口额度。 批发零售行业进入的门槛较低，经营者的素质参差不齐，拥有的客户资源不同，经营的效果也不一样。经营风险主要体现在客户的自身能力能否保证企业的正常持续经营，从上游来讲即客户能否与供货商签订进货合同，从下游来讲能否拥有稳定的销货渠道，保持经营的持续性；第二是该行业的应收账款和应付货款金额较大，由于客户下家违约，应收账款形成坏账，造成企业第一还款来源落空，导致客户发生逾期；第三是存货以及存货周转率的风险，经营批发零售的客户一般会选择旺季来临之时抓紧备货，以便扩大其销售规模，因此会囤积大量的商品，我们要重点考虑存货的价格风险和周转情况。
经营风险的控制措施：
①要认真分析客户的经营能力和战略资源。信贷员在调查的时候，不仅要关注客户经营的财务数据和抵押物情况，还要在与客户交流的过程中了解客户的经营期限，分析客户对市场竞争和企业前景的把握。之前做过一个在天意市场经营化妆包的客户，他的商品利润率并不高，但这个客户是在天意市场刚建成的时候就开始在那里做生意，经营期限较长，周围没有经营类似产品的商户，拥有稳定的进货和销货渠道、市场竞争较小，因此这个客户的经营能力没有问题。还有一个客户是与几个朋友合伙成立公司，做塑料倒模生意的，来我行贷款是想再成立一个公司单做。客户的经营能力和产品的销量遭到审批人质疑，信贷员解释该客户与进货公司有稳定的长期合作关系，他正是凭借这种关系入股，该公司全年的货源均是他来提供的。并且，产品的销路很稳定，国内市场对该产品的需求也很旺盛。因此，像这种拥有进货或销货资源在手的客户，其经营能力也没有问题。
②要关注应收账款账期和回收情况。我们做过的好多客户资产负债表做得非常简单，应收应付均没有体现。其实客户在日常经营中，肯定会有很多的应收款和应付款，这是批发零售行业的特点。客户从厂家进货时一般是付全款，付款后货物到达之前，这笔钱算作预付款。在批发行业中，客户向超市、饭店等供货，总有一个账期，短则一个月，长的能达到几个月甚至一年。这未结的货款就是应收款。产品的销售收入是客户第一收入来源，如果货款结不回来会对他的日常经营周转造成影响。因此，在调查客户经营情况时，要详细了解客户应收款情况，了解其以往是否能及时将货款收回来。另外，也要了解其下游客户，选择做上下游有长期合作关系的客户。
③关注客户企业的存货规模以及历史的存货周转情况，如果发现存货因过季、价格变动受市场影响加大的，须谨慎关注。另外，关注客户产品的行业情况，对客户管理能力、产品成本、销售市场竞争力等综合分析。之前做过一个从事粮油批发的客户，他以前在粮食局工作，对粮食市场行情非常了解，并且关注粮食期货的价格，以便随时调整自己的库存。他有五个销售点，分布非常科学，在北京市的周围，以便很容易的将产品发送给下游客户。目前国际粮价在不断上涨，因此他想贷款再囤一些粮食。像这样对产品市场行情有把握的客户，他的经营情况应该是非常好的。

G. 零售业连锁发展的业态选择及竞争分析

建议提纲：
1、什么是零售业及零售业态
2、零售业业态的发展阶段
3、零售业面临的机遇及威胁
4、零售业未来的发展方向与业态选择