❶ 北京新发地农产品批发市场总经理 张玉玺的电话号码或手机号
企业名称： 北京新发地农产品批发市场
产品： 主要经营蔬菜、果品、粮油、肉类、水产、禽蛋日用百货和服装鞋帽等十几大类3000多个品种。
联系方式： 电话：（010）63722423
所在市县： 丰台区
简介：
北京新发地农产品批发市场建于1988年5月。市场位于北京市南郊京开高速路（106国道）新发地桥西侧，距市中心天安门仅12.6公里，是南方各省、市客商进京的咽喉要道。自然条件优越，交通非常便利。
市场占地面积32万多平方米，总建筑面积4万多平方米，主要经营蔬菜、果品、粮油、肉类、水产、禽蛋日用百货和服装鞋帽等十几大类3000多个品种。2000年农产品交易总量为27.63亿公斤，交易额达33.5亿元，其中蔬菜交易量已占到全市蔬菜交易总量的60%左右。已成为北京市“菜篮子”工程的龙头企业，也是我国北方地区重要的农产品集散地。
市场内设有邮电所、信用社、招待所、饭店、浴室、停车场、加油站、地磅、广播站以及供水、供电、供暖等设施。刚刚建成的1500吨恒温库和闭路电视监控系统已投入使用。交易场地也已全部硬化。
地址：北京市丰台区花乡新发地农产品批发市场
邮编：100070
电话：（010）63722423
❷ 经销商员工应有哪几种职位如：经理
经销商是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
这个经销商的职务 可以说没什么好说的 你想怎么分都行
比如 经理 采购员 联系采购的业务员 估算成本的出纳
这个没法分 要细分 就海了去了 要粗分 就一个人都行
❸ 请问水果批发市场有经理这么个职位吗
有的有，有的没有要看地方去。
❹ 渠道主管和销售主管有什么区别啊
呵呵
你新手吧！社会大学还没毕业！！！
渠道：就是建立公司代理商团队，扶持代理商发展，从而让公司的产品在所在的渠道区域销售的更好！所以，渠道，不直接去找客户，而是找帮我们去找客户的公司或者个人；
销售：就是你找的渠道代理商里面的那一个一线市场销售人员了，他直接要面对客户，面对竞争对手，把产品最终移交给客户，让客户掏钱买单！！
所以，渠道的客户是你的代理商，销售人员的客户是终端客户！！！厦门群帆软件科技有限公司简介
用友软件厦门营销服务中心/厦门群帆软件科技有限公司成立于2004年，是一家专业致力于品牌管理软件终端销售和服务的公司，目前已经和国内知名的软件产品——用友软件生产厂商形成策略联盟机构，是北京用友集团在厦门设立的最高级别（钻石级别）营销服务中心。我们力图整合管理软件领域最优秀的资源优势，为客户提供最适宜的产品和最贴心的本地化服务，协助客户提升工作效率、降低经营成本、缩短产品实现过程来培养和建立客户的竞争能力，以达到持续赢利的目的。
终端市场的销售和客户的满意程度是我们赖以生存的根本，建设高素质的团队和提升其竞争能力是我们核心竞争能力的体现。我们拥有一支热情、专业、富有学习和创新能力的团队。在多年管理软件的实施和运营过程中积累了大量的经验。积累了商业、制造业、物流、服务业等多行业成功案例600余家。
2006年初，为了快速响应厦门地区广大客户的服务需求，更好的协助同安、翔安等岛外地区的客户建设信息化，在距离厦门岛内比较远的地方——同安区，设立了分公司，为厦门地区广大的新老客户提供及时、专业、高效的信息化管理建设服务！
欢迎厦门地区广大用友软件的用户朋友来电话交流探讨，我公司将竭诚为您提供最实惠，最优质的用友软件产品解决方案及相关技术服务（普及型ERP-U6,完整ERP-U871系列软件、用友商贸通、用友财务通、业务通等通系列软件及相关打印耗材）。
❺ 分销经理的职责是什么
区域经理的工作职责及工作程序（应用版）
比较全面的区域经理管理手册，个人觉得不错。不知道对大家有没有用。后面终端店务管理用的是强生的老版本资料，前面的区域经理基本工作流程使用的是另一家五百强日化公司的资料。
虽然辞职了，但是。。。似乎仍然感觉有违职业道德哟。如果不是自尊心与怀旧心理在作怪，电脑里几千封关于销售的垃圾文件及培训资料为何难以取舍。。。慢慢贴。。。
区域经理的工作职责及工作程序
分销商和直供商的管理：
建立分销商和直供商：必须得到公司指定部门或者经理的同意
原则
以行政区去划分为原则
考虑市场容量，即分销商、直供商有足够的生意，可以赚钱
（年至少六万支）考虑供配成本
基础要求
有足够的资金，可以专款专用，资金＝月平均生意额*3
有分销网络
具备良好的商业信誉
设置专职业务员，专用库房，专用电脑，专用行政人员
运输、配送能力
分销商和直供商的进/销/存的管理
1. 分销商和直供商每月/次的订单必须经过指定的销售人员确认后方可发出
2. 销售代表在确认每次订单时要考虑库存/分销计划/促销等因素
3. 销售的管理后附
4. 库存的管理：
确保月末库存天数为未来3个月的平均销售量（安全库存基数）
确保做到先进先出
确保按A/B/C类产品管理库存天数 A＝60 B＝45 C＝30
应付帐款的管理：
每月初与公司客服部门及分销商确认本月应付款金额
每月25号前督促分销商付款
每月28号前督促分销商必须付款
应收帐款的管理：每月初与各销售主管及分销商确认本月应收款金额
督促分销商和直供商及时销帐
对于超过90天的帐要及时反映给客服部和总部行政部
销售网络的建立
销售网点的确定
1． 网点普查，特别针对新市场
2． 考虑竞争品牌的网点数量
3． 根据公司提供的当地经济数字
4． 考虑公司经营产品的特殊性
5． 与上级经理达成一致
销售网点的类别划分
根据销售部门的原则划分为A/B/C（A,全国重点客户B,区域重点客户C,普通客户）
拜访频率的设定
原则: A 8-10次/月
B 4-6月次/月
C 2-3月次/月
注意:考虑地域因素（经济、消费指数、历史销售数据）
重点客户拜访资料的建立
建立固定拜访计划
相应建立客户拜访卡（使用统一的拜访卡）
按工作时间每人每天一套，每个客户一张卡
人员配置
根据网点数量，A/B/C类型及拜访频率设置人员
相应设置销售主管/销售代表/理货员（固定促销员）
见:下面的组织机构建设
产品品种的分销
1. 商超专柜的陈列形式
要求必须全品种，按照标准分销
2．专卖的陈列形式
按照陈列图进行分销
新品及时分销
3．其他陈列形式
公司要求的标准分销品类
批发、中小型网点
要按照渠道划分标准分销品类建设SKU陈列，一般情况下陈列重点依次为：新品－季节产品－明星产品－主推产品
人员的管理
组织机构的建设
局部区域市场（地级市分销）标准模式
销售代表/理货员的设置标准: 商超重点客户=1人/10到15家店
分销=1人/30－40家店
销售代表/理货员的设置应经过主管经理的同意
每个分销商和直供商必须指定其公司一人为品牌经理，专门负责指定品牌的经营
培训与反馈的管理必须覆盖到每个基层销售代表
培训师与培训工作：
1． 每月末应与区域经理建立所负责区域的下月培训计划
2． 每月初与培训师确认本月的培训计划
3． 监督本月培训计划的实施
销售代表的管理
1． 每月末与销售代表确认下月的工作计划，包括招聘/培训/促销
2． 每月初与销售代表确认销售目标
3． 每周一与销售代表修改本周的工作计划/回顾上周的工作
分销商和直销商的人员的管理
1． 区域销售经理应确保与分销商品牌经理的合作畅通，如有必要应建议更换
2． 对分销商和直供商的业务员有否决权，即分销商业务员的使用必须经过区域销售经理的同意
3． 与分销商共同制定业务员奖金政策，并监督实施
4． 注:根据季节的不同调整出货,回款，网点开发的奖金比例。
销售的管理
销售目标的管理
1． 每月初销售主管/代表得到本月所负责的客户的目标
2． 在一个工作日将目标按客户按销售渠道分配并下发
3． （分销商进货回款）目标
4． （分销商产品出仓）目标
目标按客户按销售渠道分配并下发
目标要落实到每个销售代表
商超渠道专柜目标一定要落实到相应负责人到每家店到每个促销员
5． 收款目标
落实到每家分销商和直供商
落实到每个分销商品牌主管经理
6. （目标网点覆盖）
目标要落实到每个销售代表
销售的达成
1． 区域销售经理应于每月初与各区域销售负责人和销售代表举行例会，必须包括以下内容:
a. 上月生意回顾:分销商进货/分销商出仓(分销渠道/专柜)
b. 本月目标确认：分销商进货目标/分销商出仓目标(分销渠道/专柜/其他渠道、批发、团购)/目标网点覆盖率
c. 平行沟通本月工作计划与目标任务安排
d. 促销活动的实施安排
e. 新店的拓展计划/专柜的改造计划
2． 区域经理应于每月末各区域销售负责人和销售代表进行电话或会议沟通以下内容：
a. 下月目标预估，包括shipment分销商进货回款/off-take分销商产品出仓/coverage产品覆盖率
b. 下月促销安排
c. 下月工作重点
销售物料的管理：
分销商必须有专人管理物料
物料到达必须及时通知当地销售人员
根据每月工作计划书核对物料
及时通知DSR 并及时下发到个销售网点
及时申请各种需要物料
物料的使用要规范、节约
试用品的管理：
分销商必须有专人管理试用品
要建立试用品台帐
试用品必须有厂家销售人员签字方可发放
试用品必须由接收人签字确认
每月、每阶段申请必须有厂家销售人员及分销商经理共同申请
试用品使用后，由指定人员统一收回并销毁，销毁时应有2人在场并签字确认
赠品的管理：
分销商必须有专人管理赠品
要建立赠品台帐
赠品必须有厂家销售人员签字方可发放
赠品必须由接收人签字确认
赠品必须按公司规定的渠道使用
销售行政工作
按时交纳公司规定的各种报表
每月工作计划
每月出差计划
每月数据统计
每月生意回顾
后附 销售主管/代表/理货员 终端管理培训手册
终端管理
胜负在货架！
一个显而易见的真理是：绝大多数消费者是在商店中购买商品的，如果厂家无法使消费者在零售店中看得到、买得到、乐意买、愿意再买，那么，你的产品就永远卖不出去
1,建立有计划的客户拜访
a调查
了解所有潜在的终端客户
按区域或按门牌
分级
标准
面积：总面积、品类面积
销售额：总销售额、品类销售额
销售量：总销售量、品类销售量
发展潜力
根据分级来确定单店标准拜访时间
b计划
确定单人每天平均拜访量
考虑收款或拜访批发商等特殊工作
考虑突发事件
减去开会时间和填写报表的时间
c划定区域，分配人员
划定后即统计各区域的销量基数，以此作为日后考评的依据
d确定拜访路线
列出每日拜访表
划出每日路线图
e拜访内容
客情维护，推荐产品，介绍促销，检查库存（货架上，仓库里），接订单，产品陈列、收集客户和用户对产品的反馈，处理投诉、收集竞争对手动态，收款
2,重点客户管理
80/20销量规则
行业80%的销售数量来自占总数20%的大客户
这20%的客户就是我们的重点客户
a为什么要加强对重点客户的管理？
1销量
2目标消费者的选择
2最佳的展示地点
4与竞争对手的主要战场
b审慎谈判价格
在产品差异化越来越小，而竞争日趋激烈的市场中，出现了一种新的趋势，很多公司在与70%的客户交易中达到了损益平衡，而在20%的客户身上赚取了225%的利润，剩下的客户却令公司损失了125%的利润！与重点客户价格谈判的结果将会对公司的盈利状况起到决定性的作用!
c良好的开端非常重要
不要进入恶性循环
增加拜访频率
要比一般客户多花1.5-2倍的时间
勤拜访，争取客户更多的配合
勤拜访，在商品陈列上保持最好
勤拜访，以最快的速度获取反馈
勤拜访，把投诉的危害降到最小
d提供优先服务
优先供货
优先开展促销
优先处理投诉
抢夺每一寸空间
每一寸空间都意味着销量
不是你的，就是竞争对手的
渠道和网点是一种稀缺资源，不是谁想上就能上的，同行业竞争是最残酷的竞争，正所谓“同行是冤家”，刺刀不见红，怎显英雄本色？
注意控制转售价格
你在一个客户处的销量上升能不能抵得过其他方面的损失？
通路的积极性
市场价格水平——消费者对于低价所留下的概念是非常难以逆转的
消费者关注点的转移——消费者对产品关注的重点从实用价值转移到价格
3，店务管理
3-1、店面广告管理
店面广告是否保持良好状态？
干净整洁吗？
需要修理吗？
店主对它们有何评价、要求、问题？
竞争对手最近有何动向？
采取相应行动
POP
POP——Point of Purchase，售点广告
引起注意
辅助品牌形象
传播信息（促销、价格）
POP对销售产生直接的影响
每一寸空间都存在放置POP的机会
POP的种类
常用POP
主题海报 、促销海报、空白海报
镜框海报 ，海报镶以镜框，用于较高档场所长期放置
挂旗
推拉不干胶门贴
价格牌用于零售店头，最上是LOGO，第一行写本产品价格，以下可写其它商品的价格。
POP的种类
常用POP
价格卡 贴在货架上，近产品处，标示价格。
跳跳卡 贴在货架上，近产品处，用于吸引注意力。
柜台贴 长条形，连串贴在柜台边角上。
POP的种类
欢迎光临、现已打烊挂牌。
写真立牌 通常是一个真人，手持产品的形象，硬纸版，有支架，多用于超市，配合产品的特别陈列。
横幅 多用于现场促销活动。
太阳伞 某种意义上的户外广告。
单张架 放在柜台上或货架上，盛放宣传单张用
3-2、POP管理
POP是否被合适地陈列？
永久性POP陈列好吗？
促销性POP陈列好吗？
辅助性POP陈列好吗？
竞争对手有什么新的POP吗？
采取相应的行动
3-3、产品管理
商品陈列达到要求吗？
存货方面达到要求吗？
产品质量方面达到要求吗？
采取相应行动
3-3-1、商品陈列
位于同类产品中
据中心位置
居视线高度
尽可能多的陈列面
货架上尽可能多的存货
显著位置
尽可能靠近、面向人流
3-3-2、存货管理
同类产品中最大的存货量
达到安全存货标准
1.5倍法
在不改变进货频率的情况下，订单量应当等于：同期平均销量*1.5倍-库存量
多订一天法
在不改变进货频率的情况下，订单量应当等于：同期平均销量*（进货周期+1）/进货周期
3-3-3、质量管理
产品及其包装无污损
货架上的产品不能有明显质量问题，及时维修有问题的产品
无假货
是否本区域产品，如果不是，及时报上级处理
3-4、价格管理
是否有标价？
是否看得见？
标价应靠近产品
标价是否符合公司规定？
采取相应措施
❻ 我是负责公司和经销商之间联系的区域经理，请问具体工作应该做什么
1、理解公司的渠道政策，详细拜读经销商协议
2、发展经销商，监督和协调经销商间的串货和项目平衡
3、为经销商提供直接客户，并从技术商务上支持经销商实现签单
4、为经销商提供其它力所能及的事，搞好与经销商的关系
5、为经销商提供竞争对手的资料，并经常对其客户经理培训产品及服务优势、打单技巧。
还有其它还多就不一一列举。
❼ 区域经理如何处理经销商之间的矛盾
还是要多沟通
如果是大的经销商你一定要低调
尽量满足他们的要求，对不合理的要求解释清楚
要有自己的原则！
如果解决不好他们跑到你的竞争对手那里
估计你区域经理也做不成了！
❽ 渠道经理应该做些什么怎么去开发渠道呢
一般来说，厂家初次进入某个新市场时，往往对该市场的市场概况和批发商没有一个全面的了解。往往是派一两个业务经理到该省省会城市的批发市场逐个拜访批发商，分发厂家概况和产品的相关宣传品，发一轮后再与有兴趣的批发商进行谈判。也会到大型卖场去调查竞品的销售和批发商的通路情况。往往一二十天考察下来，最终收获的是有数个批发商愿意经销，但要这些有意象的批发商打款还是要费一番工夫的。在企业品牌号召力弱，而批发商基本上不认可企业品牌的情况下，企业如何在新市场上顺利地找到适合的经销商从而快速打开市场呢？
一：企业选择代理商的优势和劣势
企业营销作得好，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。那么企业选择代理商的目的是什么呢？
1：让制造和营销分流
企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品的分销、品牌推广、售后服务等，共同操作市场。
2：降低企业风险，减少市场开发费用
选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；利用代理商的销售网络，减少渠道建设费。厂家和代理商是一个利益共同体，进场费、终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用可以和代理商进行费用分摊，减少企业的市场开发费用。
3：战略协同难度大。
厂家希望代理商多打款进货，加强渠道建设、少向厂家要费用；而代理商则希望产品质量要最好、供货价格要最低、利润要高、支持要大、风险要低。由于有的代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够从而不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐。
4：利润分配空间不足。
厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，随着市场竞争激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小，从而导致利润分配空间不足厂商矛盾重重。下面我谈谈如何成功的选择好渠道代理商。
二：知己：
1：了解企业战略：
只有了解企业的战略，企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感，才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品才会心里有底。，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。
2 了解产品知识、市场定位及市场开发思路。
你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比，产品的生产工艺，性能配置，使用方法等。以免和代理商交谈时出现尴尬。
3了解自己公司销售政策
1）经销区域
2）销售任务
3）付款方式（包括运费）
4）推广力度（包括铺底广告和促销）
5）售后服务（退换货）
6）销售政策（包括年终返点）
7）质量和价格
了解了公司的销售政策才能做好市场的布局，合理的签定销售区域和任务。
❾ 我是一个公司的经销商 合作好几年了 去公司经常遇见总经理 但是从来没有面对面交谈过
因为你不好意思向总经理说你小侄女上学的事,还有你跟总经理合作了好几年了,但是从来没有见过面,所以第一次见面是有一点紧张！所以要大胆点！不要怕！不要紧张！