批发商面临的冲突

『壹』 怎样解决同一区域经销商之间的冲突

一山只能容一虎，同区域经销商间冲突最为普遍；五招力解此难题，统筹考虑综合分析依实情而行。随着市场竞争的日益加剧，中国市场环境已经快速步入到竞争白热化阶段，渠道竞争成为新的焦点，渠道多元化时代已经来临。与此同时，各类渠道之间的冲突也急剧增加，渠道冲突已经成为各个厂商颇为头痛的难题。渠道冲突的类型复杂多样，而在这些不同类型的渠道冲突之间，同一区域经销商之间的冲突是最为普遍的，也是我们厂家朋友最亟需解决的。（剩余4281字）

『贰』 因为什么批发商之间的冲突

批发商之间的冲突冲突一般就是为了利益，利益一般，就是说是你卖的便宜，我卖的贵，或者是人家过来个人过来个人，然后一块儿去抢生意

『叁』 销售渠道冲突的原因有哪些

1、角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。

2、资源稀缺

特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。

有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。

3、感知差异

一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。

4、决策权分歧

决策权分歧是指渠道成员对他应当控制特定领域的交易的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。

5、目标错位

目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致。

6、沟通困难

沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。目前，退换货问题极易引起渠道成员间不愉快的出现。为了减少沟通困难，可通过信息网络实现信息共享。

『肆』 简述新形势下批发商面临的挑战

互联网与新零售的出现改变了这一切，传统生意人一直奉行的商业法则悄然发生了改变。信息爆炸，价格透明，以往靠信息赚差价的方式已经逐渐被淘汰。与此同时，与之相关的额配套系统，如现代物流技术、电子支付系统、信用保障、同心和资讯服务等设施也随之越来越完善。
批发商的威胁还来自零售商：
1.零售规模扩大，采购能力增强。
（1）规模扩大，经营方式更新，既增强了与批发商谈判能力，又增强了与制造商直接交易的机会。
（2）规模扩大，形成了具有开发与经营自有品牌的实力，降低了对批发商依赖。
（3）规模扩大后，自营批发业务，降低了对批发商依赖。
2.中小型零售商组织化程度提高，降低了对批发商依赖，同时提高了对批发商的谈判能力。
3.零售业态多样化，使批发商难以满足零售商采购需求，削弱了零售商对批发商的依赖度。
面对这些变化，市场批发商该如何应对？
一、正确看待盈利模式

批发商（包括品牌经销商）获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题，这一点，始终存在，也无可厚非。但随着行业调整，经济大环境的变化，批发商原有的利润区及利润回报率发生了转移，原来风风火火的市场说冷淡就冷淡，市场销量大幅度的下滑，竞争对手空前增多，同质化产品越来越多，如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。
未来倒买倒卖吃差价的生意不是唯一的盈利点，一定存在服务，你和你的下游客户形成一个社群，服务于当地线下的这些用户们，这才是我们批发零售的唯一突围之道，就是把原来赚差价的模式转化成赚服务费。

二、“大而全”是未来发展趋势

批发商们要从单纯的扩大采购量和规模，转变为树立品牌效应，形成大经销商、大代理商集物流库存为一体的服务型商家，努力打造高质量、高服务品牌，提高自己的竞争和抗风险能力。通过融合移动时代满足企业采购需求，实现企业营销渠道多元化发展，开辟一条新的发展路径才是出路。

三、打通信息流

只要零售商有能力和上游厂家或供货商产生联系，那么批发商的功能就丧失了。零售商需要的产品，而批发商却不能提供，信息断层导致客户流失。
无论是产品、产品信息及资金要求，它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑，市场出现什么问题，厂家有什么政策，终端、消费者有什么需求，而批发商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决，这才是批发商的价值体现。

『伍』 如何避免零售和批发的冲突

中间商赚的就是量大低价和高价之间的差价，这个是天经地义的事情，没有什么说不过去的。如果非要在系统中作区别，另外的一个答复也给了你一个方式：就是做成两个货号，自己知道就可以了，当然，对于老鸟，这个方式还是能被识破的，不过目前好像没有更好的方法。

『陆』 如何处理多家代理商所引起的渠道冲突

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。
第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。
第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 dsr 开碰头会，指导和督导 dsr 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。
第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。
第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。
总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢

『柒』 作为批发商如何管理库房和提货员之间的矛盾

批发商要做到：2、规范上下班与工作时间的流程。2、规范票据的格式、内容，如品名、规格、数量、金额、颜色、型号、产地、批号或批次等，照章办事。3、如因更改必须双方或相关经办人核准签字或盖章。4、要求做好双方的记录与存档工作。5、规定：个人矛盾不可带入工作中，工作中的矛盾不可与个人之见的矛盾混淆，一是一、二是二。6、货物一般是先进先出、后进后出的发货方式，特殊情况要经办人都同意并记录与签字画押。

『捌』 批发商面临着哪些挑战

1、同行竞争
2、货源挑选、品质把控
3、仓库费用

『玖』 如何防止经销商之间的恶性竞争

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。
第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。

第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。

第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。

第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。