❶ 怎样和批发商谈价
这个问题是这样的，首先你要是知道你们那里你要卖的东西最低价是多少。我说的是最低价，切记。然后你再看看批发商给你的价格是多少，看看批发和零售的差价是多少，如果价格合理你就可以接受了。如不合理你在和他砍价。就这么简单。现在是买方市场搞批发的商家很多的，所以一般他们不会扛价的。这家的谈不拢可以换一家一定有一家是可以的。
❷ 怎么和批发商 谈价钱 可以拿到便宜的价格求谈判技巧
采购的问题，其实你这应该从采购四要素进行研究！
QCDS
质量、价格、交期（成交条件&付款条件）、服务
针对这四方面，去寻找你的供应商不足的地方进行攻击！
另外，谈判要知道自己有什么筹码，比如说，你要是每年有微软软件销售量的销量的话，那你说什么他都得接受！这只是夸张点……
你有什么优势，你要自己知道……而且弄清楚对方的情况，是否很强（品质、价格、服务等），是否有强劲的竞争对手？这都可以成为你跟他谈判的条件！
还有，就是你的公关能力了！！这个在中国尤为重要……不容小视啊！
祝你成功
❸ 代理商和批发商的存在价值是什么
批发商有着成熟发达的销售网络，能将商品最大限度的渗透到各个销售终端，并且能够一次性向终端提供多种商品，而厂家只能提供单一的商品。 对于小批量的商家来说，在价格相差无几时，它们更喜欢向批发商订货。
相对运输成本而言，供应商成本会比厂家成本低。 所以厂家更乐意将中小型终端交给低成本营运的批发商来维护。
❹ 简述新形势下批发商面临的挑战
互联网与新零售的出现改变了这一切，传统生意人一直奉行的商业法则悄然发生了改变。信息爆炸，价格透明，以往靠信息赚差价的方式已经逐渐被淘汰。与此同时，与之相关的额配套系统，如现代物流技术、电子支付系统、信用保障、同心和资讯服务等设施也随之越来越完善。
批发商的威胁还来自零售商：
1.零售规模扩大，采购能力增强。
（1）规模扩大，经营方式更新，既增强了与批发商谈判能力，又增强了与制造商直接交易的机会。
（2）规模扩大，形成了具有开发与经营自有品牌的实力，降低了对批发商依赖。
（3）规模扩大后，自营批发业务，降低了对批发商依赖。
2.中小型零售商组织化程度提高，降低了对批发商依赖，同时提高了对批发商的谈判能力。
3.零售业态多样化，使批发商难以满足零售商采购需求，削弱了零售商对批发商的依赖度。
面对这些变化，市场批发商该如何应对？
一、正确看待盈利模式
批发商（包括品牌经销商）获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题，这一点，始终存在，也无可厚非。但随着行业调整，经济大环境的变化，批发商原有的利润区及利润回报率发生了转移，原来风风火火的市场说冷淡就冷淡，市场销量大幅度的下滑，竞争对手空前增多，同质化产品越来越多，如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。
未来倒买倒卖吃差价的生意不是唯一的盈利点，一定存在服务，你和你的下游客户形成一个社群，服务于当地线下的这些用户们，这才是我们批发零售的唯一突围之道，就是把原来赚差价的模式转化成赚服务费。
二、“大而全”是未来发展趋势
批发商们要从单纯的扩大采购量和规模，转变为树立品牌效应，形成大经销商、大代理商集物流库存为一体的服务型商家，努力打造高质量、高服务品牌，提高自己的竞争和抗风险能力。通过融合移动时代满足企业采购需求，实现企业营销渠道多元化发展，开辟一条新的发展路径才是出路。
三、打通信息流
只要零售商有能力和上游厂家或供货商产生联系，那么批发商的功能就丧失了。零售商需要的产品，而批发商却不能提供，信息断层导致客户流失。
无论是产品、产品信息及资金要求，它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑，市场出现什么问题，厂家有什么政策，终端、消费者有什么需求，而批发商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决，这才是批发商的价值体现。
❺ 为何批发商价钱是如何做到统一的，我很好奇，我就是生意人，希望专业人士给我联系，告诉我具体答案
百货批发生意，首先它的价格浮动小，利润底量大，我是做清洁用具的，价格不用怎么统一，因为它的浮动就在1元到几角之间，东西也大同小异的，所以出厂价基本一样
❻ 如何应对经销商之间的价格战
@@@巩固客户关系，提高服务质量。极端的说，如果客户是你亲戚，他会因为一点便宜去买另外经销商的么？
当然，如果对方报出了更低价格，你也应该适当下调一下，不过建议是变相的，不要就本身去降价，理解？
❼ 如何有效管理经销商
买方市场到来，渠道在企业的经营中显的尤为重要。 经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢？ 有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。 在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素概括为“模式认知力”、“品牌建设力”、“渠道向心力”和“管理凝聚力”五种，它们牵系着企业和经销商各种利益的博弈关系，制造着双方在市场的各种表情。 模式认知力 企业在渠道中处于何种地位？是引导渠道方向还是在现有的渠道中沉迷，这些都来源于企业对自身实力和拥有资源的正确把握，从而选择适合自己的品牌经营模式。 现在摩托车市场的销售模式大体可以分为两种：一个是品牌的市场拉力，这种模式适用与企业产品单一，品牌集中度高，行业影响力大的企业。就象业内的大长江，致力打造豪爵品牌，在产品品质和服务上卧薪尝胆，如今在市场上纵横披靡，无人可以望其项背，硬是为以前总在低质化怪圈徘徊的中国摩托车带来新鲜，塑造了一种全新的营销模式。 笔者曾走访经营豪爵的合阳县雷鸣摩托车销售有限公司，在行业普遍惨淡经营的时候，其经销的豪爵品牌的销量较之去年还有很大的增加。“在价格差距在消费者的心理接受空间内，这时品牌的影响力的较量就很重要，毕竟摩托车不是一个快速消费品，今后的使用满意度和产品的品质和售后关系很大。”雷鸣总经理这样分析品牌的影响度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在这样一些弊端：靠品牌拉力的企业给经销商自身发挥的空间比较少，只要你团结在品牌的大旗下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事情，一切资源有企业统一调配。但是这样会导致价值生态链体系不能健康地发展，因为经销商越是依赖企业，越会感觉到自身的独立性和安全性受到威胁，市场经营的灵活性和把握机遇的实效性没有把握，在这种局势下，经销商慢慢失去自我，限于企业的经营模式和销售思路，丧失自己扑捉商机的能力。在这种状况下，企业就可能将自己的利益凌驾于经销商之上，而经销商受各种原因的影响，投鼠忌器，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力能有多长？但是也不能纵容经销商，受各种利益的驱使，在纵容的温床上，会让经销商与企业越走越远。合理的模式应该是在前进的征途中相互理解，相互支持，在市场上取到各自所需的东西。 另一种是产品的销售是凭借渠道的推动力，广泛开拓市场网络和用不断的市场营销手法来拉动销售，这种行销手法适用于品牌影响力不足的产品，同一个经营层面的竞争对手又很多，要想取得良好的销售业绩，此也是一种可取的模式。但是这些企业大多能在不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场势能，还有就是能不断深化网络，扎根市场，凭借自身努力赢得市场肯定。 品牌建设力 只有强大的品牌影响力才可以争取到更多的市场资源，这也是经销商选择企业的标准，企业要想保持对经销商的持续影响，就必须长期坚持品牌的建设，提高产品提供给经销商的溢价价 值。只有自身的品牌在市场上具有很高的势能，能给经销商一个满意的利润空间，才可以对自身渠道产生不可抗拒的诱惑。 为此就要求企业不断地加强新品的研发和品牌形象的维护，随着市场的发展不断为品牌注入活力元素，使其保持长效的吸引力，满足目标消费人群的需要。 品牌现在是企业心痛和关注的话题，在市场饥饿时候的急功近利让很多企业忽视了品牌的建设，当产品的价格越来越向价值靠拢的时候，很多问题就象大海中的冰山一样显露出来，让很多企业猝不急防。 很多经销商调整了自己的思维，利润不再是他们关注的唯一目标，产品的品质、服务、企业经营实力和销售政策，是现在很多经销商选择企业的标准，“原来我经营的摩托车产品，利润空间是不错，但是做摩托车不是企业的重要项目，企业现在有限的产量只是将这个品牌维持着，等待行业解禁之日的到来，所以就这样半死不活地拖着，广宣、售后基本上都是我们自己来搞，到头来一算帐，还不如经营别的品牌呢。如果企业将这个品牌放弃，那么我以前在市场上的各种努力都将付之东流，一切都将从头开始。对企业来说放弃摩托车项目只是他们经营的一部分，但是这对我们经销商来说可是全部，关系着事业成败的关键。再者，现在消费者的品牌和服务意识明显加强，忽悠已经解决不了问题了。我这几天正在挑选新的品牌，这个产品一定要品质有保证，市场信誉好，企业经营实力强，在行业坚守的关键时刻，丧失机会就相当自杀，不敢再马虎了”，合阳一位不愿透露姓名的经销商对笔者这样倾诉。 渠道向心力 在网络开拓的时候，很多企业都有这样的顾虑，将一些大经销商培育完成后，其会威胁到自己的地位。“不想当将军的士兵不是一个好士兵”，一样的思路，一样的资源，一样的市场环境，凭什么让人家帮你赚钱。只要有好的经营理念，在如今资源交换方便、快捷的年代，有实力的经销商完全可以挤占企业的位置，如果实在不行，退一步讲，其还可以在自己的渠道中经营竞品，在有限的市场空间里和原来的东家火拼，争夺市场空间，给企业留下绵绵无期的“怨恨”。 但是企业很少从自身找原因，经销商为什么要造自己的反？你为经销商带来多少实惠？很多企业对经销商赚的比自己多而耿耿于怀，认为这个利润原本属于自己。但是其很少站在经销商的角度考虑，在经销商为自己创造财富的时候，给企业带来了丰厚的利润回报，在双方合作过程中，共赢才应该是这个系统的主色调。西荣发实业集团开会时，峰光公司给了经销商每人一个钱包，我感觉很有意思，企业在介绍时说“政策和钱包已经给你，里边装什么、装多少、如何装，这就要看你们每一个人的努力了，发挥才智，赢得属于你们自己的空间”。 在企业开拓渠道时，抱怨最深的就是经销商的出尔反尔，没有忠诚度可言。 追逐利润是经销商的特色，只不过眼光不同决定了其方式的差异，有的人眼光看的比较长远，经营的是比较好的品牌，但是利润空间相对不高；有的人关注的眼下的利润，他就会经营风险和利润空间比较大的产品。但是企业到底如何赢得经销商忠诚度？ 忠诚度需要品牌在当地市场的影响力、企业的经营思路和产品的利润空间来支撑，但也与企业在操作的过程有很大关系。 首先是公平原则。“公平、公信、公赢”，这是笔者走访市场最大的感受。企业在制定销售政策时，要考虑公平的原则，不能因时而异，因人而异。这样从开始在经销商中间就产生隔阂，今后在企业政策的执行过程中，造成底下经销商离心离德，企业没有号召力，大家仅是利益上的朋友，这样在有更好的选择时，企业怎么能要求自己的经销商对自己效忠。在执行中，经销商怎么能够尽心，实在不行，还可以有别的选择。 其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚与否的关键因素。经销商最怕善变的企业，早上是一个政策，晚上又是一个决策，搞的经销商无所适从，没有安全感。 笔者认为，在经销商的管理中，起先不能着重考虑能从经销商那里获得什么，而应将对经销商的服务摆在第一位。用成熟市场操作思路将经销商的销售热情激发出来，到时企业的获利只是一个水到渠成的过程。吉林鸿健公司总经理郭洪富的做法对笔者的启示很大。在长期的销售网络开发中，他总结出了两点：一是用中国传统的人情味，结合自己的人生感悟，用精神影响下边的经销商，并且把自己多年来沉淀下来的经营心得无条件送给下边的经销商，使他们明白企业的良苦用心，更重要的是学习到了公司管理的方式。大家在实际经营中“劲”朝一处使，减少公司与渠道之间的沟通成本。其二就是企业强有力的管理手段和各种学习机制，确保了公司的人文文化有了一个可靠的依托。 管理凝聚力 很多企业的渠道管理困扰来自经销商和企业之间的结合比较松散，每个经销商都作为一个独立的销售个体，其片面追求利润的最大化而导致内耗比较大，管理起来比较费劲。归结衍生渠道问题的根源，大致可分为两种：一种是渠道中各经销商利益分散，管理也没有一个统一的标准，渠道内各成员各自为战，企业对渠道没有足够的掌控能力。还有就是经营过程中，制造领域和与零售领域的关系发生变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，经营侧重点倒向了渠道。 现在很多企业直接吸引一些大的经销商参入公司的管理中来，实现利益共同体，这样不但可以拉近与经销商的关系，今后在政策的制定上更能贴近市场，更重要的是，让一些地方诸侯直接参与，可以帮助企业盘牢一方市场，让企业在推行政策时减少了“折扣”，一举两得。 还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家在对等的地位上共同获利，群策群力，做活市场。对等是基础，赢利是目标，在没有利益的保证下，企业没有权利要求经销商对其愚忠，干涉经销商的选择。 从纵向划分，对经销商的管理还可分为经销商管理和经销商的下线客户管理。 1、经销商的管理 如果你是市场知名度很高的产品，对市场操作有独特的操作思路，那么可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的资源统一在一个系统的经营模式下运转，减少系统的内部损耗，使其产生的利润最大化。 但是问题是这个政策应该有延续性，不能朝令夕改，令经销商惶惶不可终日，无所适从。 2、经销商下线客户管理 关注于经销商的下线客户，这样可以帮助企业从微观上找到企业小量增减原因和产品与市场的结合度。与下级经销商的交往达到通达后，可以让网络进一步理解企业的销售政策，最重要的是，让经销商在与企业对抗时有所顾及。 价值增值力 将经销商统一在自己的模式下，加强市场政策的执行力和满意度。很多经销商由于各种因素的影响，对企业的各种政策“视”而不做或者做而不好，不能达到企业的预期效果。这就要求企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白企业对一项政策的执行力度和要求。 1、加强培训，灌输先进的经营理念，以企业经营管理能力的无形资产的增殖促使其现金形式上的收益。 市场越来越复杂，很多经销商对在经营中产生迷茫情绪，都渴望去学习和创新，吸收更多的营养，来为自己的经营提供一些启示。这样企业可以用自己比较先进的经营理念和管理制度提供给自己的经销商，不但可以更深层次影响和团结经销商，使他们在自己的周围，更重要的是，统一的经营共同体，让企业在推行政策时可以减少很多不必要的麻烦。 2、企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜地创造出经营奇招，然后在渠道中加以推广，这样不但能增强经销商参与管理的意识，满足其自我价值的实现，还可以为企业创造更多的经营效益。 让自己的销售渠道变的进退有致，易于掌控，是每一个企业渠道建设的终极目标，但是拥有一个满意的销售渠道并不是仅凭几个理论就可以搞定的，要在交流中认真梳理、不断磨合，使双方相互适应，这样才可以在具体操作中得心应手。 作者：徐勉振，欢迎您和作者交流您的观点和看法。
❽ 批发商存在必要性
批发商是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。
批发商存在的必要性： 1、销售更具效果。批发商销售力量使生产商能够以较小的成本接触更多的中小客户。由于批发商接触面比较广，常常比生产商更多得到买方的信任。
2、有效集散产品。批发商通过广泛地接触不同的生产商，可以高效率地采购、配置多种产品；迅速把产品供应给零售商和生产企业，提高顾客的采购效率。
3、产品储存保证。批发商备有相当数量的库存，减少了生产商和零售商的仓储成本与风险。
4、提供运输保证。由于批发商备有充分的库存，可以迅速发货，并提供相关的运输服务保证。
5、帮助资金融通。可以为顾客提供便利的财务条件，如准许赊帐，还可以为供应商提供供货等方面的资金保证。
6、承担市场风险。批发商购进产品后，承担了经济风险。如生产供求和价格变动带来的风险，产品运输和保管中的风险，预购和赊帐中的呆帐风险。
7、沟通产销信息。向供应商和顾客提供有关竞争者的产品、服务及价格变化等方面的信息。
8、为零售商服务。经常帮助零售商改进经营管理。如培训销售人员，帮助零售商建立会计和存货控制系统。