A. 保洁优秀服务案例我是超市保洁员，服务在我心中怎么写
内部设计以水系、绿地为主景观，突显了特色园林建筑风格。水景和绿化面积占总面积的 30.27%，水景包括水系、喷泉、瀑布等，绿化包括绿篱、地被植物、攀援植物、花景、绿雕等。根据物业建筑特点，我保洁公司派遣优秀的保洁专业人员为小区业主服务。
整个小区内分为3个区域，A,B,C三个区、A区1，2,3号楼，B区5，6号楼，C区8,9号楼，1,5,8一层为商铺，A,B区之间是景观大道东侧是售楼处。
人员管理
1）统筹化、人性化管理工作区域相连接，人员划分到岗位管理，人员增多，合理安排工作、人员沟通了解成为保洁部门内部建设的重要工作。定期组织员工座谈，与个别员工单独聊天，了解她们的需求及工作中遇到的困难，并给予相应的帮助；不定期的利用项目现有硬件资源，组织团队活动，帮助缓解工作压力，便于相互间的交流，提高团队内驱力。
2）制定合理工作流程，安排周期轮换岗位，使大家熟悉各个岗位的工作内容、流程、标准，在遇到突发事件时，可使员工在各个岗位均可应对自如。
工作质量
1）三化一优标准统一化对工作结果的要求及对结果监查标准统一，公平对待每一个人，营造正确做事、做正确事的工作环境；
2）操作规范化按公司管理制度规范每一个人的行为，工作实施过程中规范每一个环节的操作，并规范填写各项工作记录；
3）服务专业化熟练掌握各种工具的使用及工作流程，对每一个服务细节进行剖析，找出本质问题，针对性的设计解决方案，从而达到业主满意，提升业主感受；流程的优化利用休息时间相互交流，不断吸取他人工作经验，通过不断的工作总结，减少重复工作，降低工作量，顺畅工作中的每一个环节；
4）专区专管是指小区保洁管理的人员配置。由于定位为管家式服务，针对这一定位，小区住宅划分为东西3个区域，每区安排 6人，每人平均清洁楼层数为 52层，设定工作周期，进行岗位调换，使每个人都能够在不同的岗位上工作，提高整体工作水平。工作中要求每个区域工作人员必须严格填写工作记录，部门考核将严格按照工作记录进行核实。当接到业主建议、表扬、投诉信息时可按照工作记录查找责任人，将责任到人。
工作实施
1）按照标准操作手册的规定，制定月、周工作计划，并按时间节点进行工作考核；对特殊保洁工作流程及内容、清洁频次设计，如：秋冬季节水系的清洁、小区外立面的清洁时间、频次等；
2）按照标准作业规程进行工作，认真填写工作记录、做好阶段工作总结，不断优化工作流程；
3）定期与员工沟通，了解员工思想情况，传达公司发展信息，保持团队稳定性，确保项目持续发展。
培训工作
1）在较短的时间内，制定并实施培训计划，统一全员思想、行动，明确工作目标，规范操作流程，使操作水平达到一致。培训将采用讲解、实操的方式让老员工“现身说法”带动新人理解、体会公司的管理模式、工作环境、规章制度，使新人对公司有较深的认识，自发的产生对企业的信赖感、归属感、自豪感。在此基础上穿插讲解工作标准、监查机制，以老带新的方式在工作实践中指导新人规范操作流程、正确使用工具，为保洁工作打下坚实的基础。
2）经常性的工作动员会明确工作目的及重要性，按照规定时间、标准、要求进行工作；调动员工工作积极性，确信工作可以按时完成。
B. 如何管理保洁供应商
首选，供应商管理就是客户关系管理，客户关系管理讲究的是双赢关系，你只有做到双赢，才有长远的合作，以下是关于客户双赢关系管理的常识，希望能对你有所帮助：
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
信息交流与共享机制信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。
供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
合理的供应商评价方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。
C. 如何对批发商进行管理
转载
如何有效管理二级批发商
在快速消费品行业，随着深度分销模式在一些行业实施的成功，关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题，一些所谓的营销专家大力倡导取消二批，实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一种陷阱。笔者认为二批不能盲目的取消，而且在大多数行业和区域市场二批的地位应加强。
一、目前传统渠道(厂家---一批商---二批商---终端)在许多行业的区域市场还是主流渠道，二批商是目前传统渠道中的重要成员。
二、渠道的扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化需要一个过程。
三、二批既是批发商又是零售的一个重要环节。
四、二批数量多，辐射面广，起到一批和厂家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是成为竞争对手的经销商。
六、一批和厂商对终端控制能力不强，二批的取消，必然造成渠道体系的弱化。
七、行业性质和区域市场特性决定二批存在的意义。如二三线啤酒、瓶装水、方便面等品牌弱、利润低；经济消费水平低、市场范围广、终端密度低的三、四级市场产品盈利率低。较低的盈利能力无法支撑因渠道扁平化带来的营销成本巨增压力。
二批，如何让二批不再是鸡肋？
有人说是二批是食之无味，弃之可惜的鸡肋，在取舍之间难以决断。不可否认，大多数二批因整体素质和观念落后，存在的一些问题使二批的效用影响了渠道效能的提升。但二批的问题并不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的农民意识。二亩地一头牛，老婆孩子热坑头，赛过神仙乐悠悠。这是对农民意识的生动写照。二批往往大部分都是农村进城务工人员，虽然是商人，但骨子里还是农民，这种小富即安的自满意识和缺乏发展意识是他们的普遍特性。笔者前段时间到北京考察啤酒市场，曾访问过一个骑三轮车送啤酒的河南老乡，他说来北京13年了，一直是登三轮车送啤酒每天挣个百儿八十元养活全家三口。我估计他再干20家还是这样。目前郑州许多啤酒二批用三轮车上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡觉或打牌小赌，就守着那几个终端点年复一年。
二、二批对企业和一批信任度差。由于传统企业链长，二批作为中商环节往往是被企业遗忘或忽视的环节，企业缺乏与二批的交流和沟通，二批对企业的认识和了解有限。一些缺乏发展和管理意识的一批只是把二批当成赚钱的工具加在利用，有利润分配上随意性大、透明度低滋生二批对一批的不满情绪。厂家或一批在渠道扁平化进程中与二批抢夺终端资源，触动二批利益，引起二批不满。以上三种情况均容易生产二批对厂家和一批商的信任度和忠诚度低下。
三、对当期利润过分看重，品牌忠诚度较低下。趋利的本性在二批身上体现得更加明显，他们赚得起，赔不起，只看眼前，不顾长远。卖谁的赚钱他就卖谁的，至于卖多久，他们不考虑那么多。所以二批往往是多品牌经营，对品牌忠诚度较差。
四、终端运作能力差。二批往往资金有限、管理和服务能力差、害怕风险、不敢投入，终端渠道开发和控制能力较弱。而且有些企业自己开发的终端交给二批运作，如果监督和协助不到位，终端又会从二批手中丢掉。
五、二批短期意识强，过分看重眼前利益。对企业来说希望与渠道成员建立长期的战略合作伙伴关系，但现实中往往是一厢情愿。一些二批往往短期意识较强，缺乏长远的利益观念，只看重眼前利益，这种见风倒的墙上芦苇，一旦受到竞争对手的利益诱惑就容易反水，成为与厂家渠道战略发展的障碍。
六、品牌意识差，品牌忠诚度差。二批过分的短期趋利本性，使二批不但不重视自身的商业品牌建设和塑造，也不重视经营的品牌形象维护和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天卖张三的货，后天就卖李四的货，大后天又回来卖张三的货，甚至在厂家提供一定的促销和利润空间时，故意低价销售，追求销量提升，容易扰乱市场秩序。
加强二批管理的思路和方法
虽然二批存在着不少问题和不足，但二批仍是许多行业和区域市场无法逾越的门槛。在二批不能被一砍了之的现实下，惟有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。
管理二批的目的并不是让二批对一批和厂家服服帖帖、言听计从，而是要达到三个目的:1.二批的短期利润和长期利润均得到保障；2.二批对一批、厂家的信任度和忠诚度最大化；3.二批的经营能力快速提升，不断发展壮大，迅速提升渠道效能。
要达到以上目的，不能单纯依靠企业的约束制机来对二批进行被动的管理，这样的管理不仅低效而且可能会适得其反。对二批的管理应是多角度的:一是通过企业完善管理制度，规范和约束二批的行为；二是通过深度的交流和沟通，提供超越期望的服务提高二批的信任度和满意度；三是通过对二批能力的培养，提高其自我管理的意识和能力。
二批管理的具体方法:
一、建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。对二批的有效管理必须建立以下制度:
1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准。二批并不是越多越好，也不是谁都可以做。如某啤酒企业对二批的选择标准做了严格规定:
（1）至少有2辆以上三轮车或1辆以上机动送货车；
（2）3人以上的经营队伍；
（3）有1年以上啤酒销售经验；
（4）能够接受向公司交纳5000元保证金的条件；
（5）自愿接受公司的管理并签订销售合同；
（6）原则上年销售额在200万元以下的一批的二批数量控制在10个以内，200万~500万元的控制在20个以内，500万元以上1000万元以下的控制在50个以内，避免二批数量过多造成终端冲突，确保市场良性发展。
2.二批的销售品种管理制度。对二批销售产品严格明确并写进合同，确保市场产品结构的合理性。
3.对专销型二批的奖励制度。
4.对低价销售或越区销售的二批的处罚制度。
5.对超额完成销售计划的二批的奖励制度。
二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。如某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能够提升二批的转换壁垒，使二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制二批。
三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。身份再低微的人也希望得到重视和尊重。由于二批存在于渠道链的中间环节，在终端制胜的思想影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的交流和沟通，使二批产生不被重视的失落感，加上了解程度不够，信任度和忠诚度也较低下，渠道体系稳固性差。为此，要加强与二批的沟通与交流，而且一批要积极地参与其中，如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊；请二批到企业参观旅游(如金星啤酒在二批合同签订前会邀请二批到公司免费参观，让二批亲眼看到大企业、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及时处理二批异议和问题等，增进了解，增强信任度与忠诚度。
四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批行为，创造良好的经营环境，而服务则是为二批创造超越期望的价值，创造差异性的竞争力。为二批提供服务主要包括:配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。
五、提升二批的经营能力。目前二批普遍素质不高，存在观念落后、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以鱼，不如授之以渔。帮助二批提升其经营能力是对二批最大的支持。
案例:某企业为提高一批、二批经营能力，采取了一些行之有效的提升方式:一是定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，二批听得懂、用得着；二是派营销人员带领二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高二批的经营能力；三是召开样板市场现场会，邀请二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。
六、减轻二批的市场压力。由于能力有限，加之市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，尤其是新加盟的二批。在新产品上市时，可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品生动化展示和POP投入，提高终端品牌传播效率，重视终端公关、促销活动的实施和效果，提高品牌的认知度和消费者的消费激情，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。
七、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严格处罚和坚决淘汰害群之马。
八、为二批提供更多发展机会。人的欲望是无穷的，关键是如何能够满足其更大的愿望，让其赚更多的钱。发展才是硬道理，钱不是想来的，二批必须通过不断发展壮大才能赚到更多的钱。企业应该通过严格、公平的业绩考核，提高二批的发展意识，将优秀的二批逐步培养成为一级商，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。
九、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一。对二批管理、服务最终的目的还是为了实现二批利润增速的最快化、利润总量的最大化和利润增长的最持久化。针对二批的短期趋利本性，一定要满足二批的短期利润期望，并使其对未来的利润有一个良好的预期。
D. 公司法案例:一公司总经理，负责一商场的管理，自己又成立了保洁公司，广告公司，与商场签订合同合作。且价
1、首先这确实是个公司法的案例。
该经理利用管理公司的机会，与自己成立的公司进行自我交易，违反了《公司法1》148条的忠实义务。149条，违反公司章程或未经股东会，股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易。
从民法上说，是不当得利，从公司法将，违反忠实义务，所得利益归于公司。
E. 案例分析：保洁公司和一次性尿布。一次性尿布是何种产品保洁公司的一次性尿布开发说明了什么
宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”，生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pan叩ers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）
[教学用途] 本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。
[案例分析]
1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？
【简要评析】
宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。
一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。
宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。
F. 请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例！（ 或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^！
1、沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔（Bentonville，小石城西北方向）。沃尔玛主要涉足零售业，沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式；
2、宝洁创始于1837年，是全球的日用消费品公司巨头之一。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、织物、家居护理、个人清洁用品等。
应答时间：2021-03-31，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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