A. (一周商务话题)生产商VS经销商：怎样实现互惠共赢
有人说，经销商与厂商的关系,是鱼与水,矛与盾。之所以说鱼与水,是因为经销商与厂商谁也离不开谁。厂商需要经销商将产品推向市场,经销商需要通过销售厂商的产品才能实现利润,双方唇齿相依,唇亡则齿寒。之所以说矛与盾,是因为双方在相互利用的同时,也不断地进行斗争。一方面,厂商对经销商始终抱着一种矛盾的心理。经销商实力太弱,不利于厂商产品的推广；另一方面，厂商又担心经销商做强做大后反过来背叛自己，所以想出很多办法来“控制”经销商。但事实是在激烈的市场竞争中，经销商或厂商任何一方要想凭借一己之力
敲开市场的大门独自赚大钱几乎是在做白日梦。那么，厂商和经销商就应本着诚信的态度，慎重地选择适合自己的合作伙伴，并且在战略利益一致的前提下，求同存异。经销商努力开拓市场为厂商打通渠道，厂商则借势把自己的产品推向市场，打造品牌，最终实现经销商和厂商的双赢。
供应商与经销商关系的几种形象比喻：
对于供应商和经销商之间的关系，既复杂又简单，复杂在于市场无常，利益浮动快速导致两者导演分分合合的剧情，简单在于一种共赢的模式就能确保双方的和谐相处，就目前供应商与经销商之间的关系，总的可比喻以下五种关系：购买关系：有钱关系就好，没有钱就没有关系了。
婚姻关系：捆绑签下长期合同，从一而终，具有排他性。
同居关系：就是在一个产业链中，不一定有一个资本的纽带，但是整个产业链中一个谁也离不开谁的关系，这种关系又不同于情人，它是一种同居的关系，
混合型：混合型是与经销商合作不赚钱的话，生存是第一需要，买卖关系是追求利益，这是生存需要发展。厂商是需要互相的依赖和提携的关系。很多的厂商成就了很多的经销商。
[主打报道]宝洁经销商大换血
本报讯近日，有媒体频频爆出宝洁公司对其内地的经销商进行大换血，华东、华南地区相继有经销商被“踢出局”，甚至一些去年销售宝洁产品数额达6000多万元的经销商，也和宝洁谈判失败。有经销商表示，去年年底，宝洁曾提出“专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。而大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌。许多经销商表示不能满足宝洁提出的要求，因为他们觉得放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。当然，也有不少经销商由于销售宝洁产品的比重大而接受了宝洁“专营”的要求。与此同时，宝洁也开始大规模地招募新的经销商队伍。有消息称，招募倾向于资金实力雄厚、有良好政府关系的企业。对于新的经销商，宝洁要求拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金。同时，宝洁还特意少招日化行业的经销商，接受的经销商各个行业均有，以汽车、房产居多。对此，有分析认为，选择“外行”的原因是宝洁希望能更大程度地掌控经销商。(王卉）[专家解读]生产商如何与经销商和谐发展
经销商实力有限、惟利是图、网络不大、各自为政等特点，如同一盘散沙，如何有效管理经销商一直都是国内企业一个头疼的问题。但是如果厂家能够合理地利用一些措施，也是能够激发经销商的热情，在合理的利润分配、健全渠道和精神激励下，产家和经销商是可以携手共赢的。1.合理的区域划分及选择好的经销商。例如在老经销商推荐新经销商的过程中，可以采用奖励制度，让老经销商尽量推荐好的经销商。2.返利系统的建立。执行返利政策时考虑以下因素：行业和竞争对手的返利水平、产品所处的生命周期、返利的兑现方式及限制、返利项目时间。3.窜货管理。首先要制定窜货处罚程序、标准，与经销商签定市场管理公约。其次注意不同情况分别对待，容易的就快刀斩乱麻，一违规的就开除，对难的要锈刀割肉，慢慢来。4.经销商识别码。建议把反窜码打到产品的最小单位上，同时，考虑到成本问题，不用每次经销商要货就要打，如喜欢窜货的经销商就打。5.成立市场督察部。由销售总监直接主持管理，主要检查市场违规情况，包括经销商投诉的问题要及时处理，自己发现问题也要主动处理。6.建设经销商行会。行会必须制定一套严格的可执行的《违规处罚条例》，包括指定入会和退会申请程序，会员的责任、义务、应交的会费等，以维护行会成员的利益，严格市场流通秩序。7.产品配额制度。对经销商的产品数量要有所控制，如限制畅销产品，不限制非畅销产品；限制流通环节不限制终端销售；限制成熟产品不限制新产品；限制窜货产品不限制不窜货产品。8.经销商激励。例如对经销商的激励可以采用召开大会，对经销商颁奖，高层管理的赞赏等，还可以如果经销商做的好可以有机会跟总裁讨论企业发展的问题，办经销商快讯等。
点评提供：梅明平美晨日化公司销售总监2004年主持了美晨日化公司“七日香”品牌的经销商管理政策，完全扭转了以前经销商积极性不高的局面。
真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：第一，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做———不亲自做就不可能真正熟悉市场。第二，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。通过自己言传身教，带出第一批队伍———只有队伍扩大了，自己才能壮大。第三，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。因为如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
点评提供：广州优识资讯系统有限公司首席执行官、咨询总监广州益策学习机构讲师孙雷[同期声]经销商：看准品牌很重要
选择好厂商才能赚到钱，因此经销商挑选生产厂商是一件非常谨慎的事情。在选择厂商方面，需要考虑的问题主要是，首先是品牌的发展潜力，产品质量，产品线，是否具备售后服务的条件和实力。当然，经销商应对对方的企业现状及产品的优劣点有一定的认识，并且能对该行业市场了如指掌，那么即使他目前的发展现状还不理想，厂商也会乐意与之合作。在经销商和厂商谈判之前，首先对自己拥有的销售渠道和网络的情况必须心中有数，充分向供货厂商说明自身的真实实力，不夸大也不过分谦虚，避免日后双方的误解和不信任。其次，经销商作为厂商的战略伙伴，代表厂商的形象，要积极配合厂商的各项营销活动，及时掌握所在地市场动态，将信息反馈厂商，做好市场区域营销，同时努力维护，提升品牌的形象，取得双赢的目标。经销商：看准品牌很重要。上海安信地板广东省总经销李卓文厂商：实力是吸引经销商的首要条件
B. 武汉合作共赢商贸有限公司怎么样
武汉合作共赢商贸有限公司是2016-07-20注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于汉正街多福路。
武汉合作共赢商贸有限公司的统一社会信用代码/注册号是91420104MA4KN54FX1，企业法人贺德明，目前企业处于注销状态。
武汉合作共赢商贸有限公司的经营范围是：日用品、文具用品、服装鞋帽、针纺织品、工艺品、体育用品、化工产品（不含易燃易爆物品及化学危险品）、初级农副产品、玩具批发零售及网上销售；服装生产、加工（生产加工仅限分支机构使用）（依法须经审批的项目，经相关部门审批后方可开展经营活动）。
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C. 门企和经销商如何共同实现双赢
为经销商提供战略规划
经销商因其运营方式的特点(经销厂家的产品,并有一定的经销期限),往往很少对其经销的品牌进行过战略规划。所以,有的经销商只顾眼前利益,对于电动伸缩门厂家来说是不愿意看到的。因此,电动伸缩门企业在选经销商的同时,企业和经销商要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置,进行市场战略规划,双方达成共识后再开始市场运作。那么,该如何让经销商接受自己的战略规划?如果电动伸缩门厂家能切中要害,分清利弊,对将来市场的发展趋势有正确的预测,并能利弊阐述清楚,经销商会按你的规划去做,也有利于经销商自身发展。
前期辅助经销商做市场
经销商虽然采取了你的规划,但并不是毫无质疑的,有时会出现畏首畏尾的情况。此时,电动伸缩门企业要跟进,与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案,并成立市场运作小组,成员可由企业和经销商的销售人员共同组成,企业主导市场开拓,经销商进行市场维护,并要求经销商做好物流及资金等方面的配套服务,同时,经销商市场前期开拓的区域宣传及销售,企业也可适量地在人力、物力等方面予以支持,让经销商对企业产生很强的品牌忠诚度,其后其运营成熟后,变辅助为"宏观调控"。
科学设计利润分配
要想很好的管理终端,就要控制好对经销商利润的让利比例,市场中有一个原则就是不能让经销商太强大,经销商太强大就会对企业有威胁。那么该给经销商多大的利润空间呢?一个基本点是,让其赚钱是亘古不变的,但不电动门能给他暴利。因此,对厂家而言,根据市场状况与经销商的实力,给经销商的拿货价格是多少,终端销售的价格基本又是多少,毛利率有多大,基本设计出经销商的月销量与利润估算值,及每年利润的增长幅度,这个幅度要合理不可违背实际,要让经销商分析可行并也有更大预期。
加强对经销商的培训
如今我们已经进入了学习型社会,定期的学习和培训是必不可少的。经销商如不了解企业的发展思路,与企业达不成共识,则是无法进行市场运作的。企业对经销商的培训,应基于公司的发展战略、企业文化、价值观等有利于企业监管的方面,进行传播与强化,但不能盲目放大经销商的期望值,这样是不利于经销商和企业和谐发展。
以合作为基点从严监管
经销商是合作商,不隶属于企业,不可同直营店一概而论。如果选择与管理不善,有的经销商就只考虑自身如何能够赚钱,所以他们不但不会维护企业的市场管理制度,反而还不断研究企业的政策,找政策的漏洞。这就要求企业有严密、规范的市场管理制度。基于厂商当前的关系,主体上就是一个合作关系,因此制度制定要以"合作者"为基点,在制度执行上,要与行政性的命令或公司的一个单一部门管理,相区别开来。
提升自身的品牌价值
经销商是否有意愿和电动伸缩门厂家合作,是看经销的品牌能否让他赚钱,你的品牌价值是不是本行业处于前列的?你的品牌是不是能得到消费者认可?你公司将来的发展前景是怎样的?经销商愿与电动伸缩门厂家合作,实际是否能够达成利益双赢,所以,作为电动伸缩门厂家应该持续提升自身品牌价值和知名度,只有这样才能稳固与经销商的合作关系,也就达到了对终端的有效管理。
在谈到对终端管理时,很多企业老总都有自己的深刻见解,在此笔者仅对一些基本方法与要素进行简要阐述,期望企业根据自身情况管理终端,管好终端。
D. 我们的合作是双赢吗利润分配合理吗
这要看你怎么想了．
一、前期的广告投入有一定的风险。你的人员费用也是固定开支，这样大家其实是对等的。
二、这相当你是渠道终端，他是产品供应，如果他肯出资金投入广告，其实，对你是好事情。如果你的网上不仅仅销售他的全部产品，你还是有优势。如果仅仅是销售他的产品，需要他签定长期合作协议以及相关违约责任。
三、其实，现在商品过剩时代，你把你的网站经营有了一定的基础和名气了，你后期完全可以采购他的产品或者其他供应商的同类产品进行销售，这就看你的规划了。
四、要确切了解他给出的价格体系，是否是最低供货价格，这个很重要。
技术优势要转化成资本优势，需要一定的平台搭建，如果没有产品在你网站销售，网站的技术优势荡然无存。
E. 谁有CMCC货源!本店想大量批发全国CMCC,特此诚招一位靠得来的商家,以便能够更好的长期合作.....合作共赢!!!
想知道利润，提成怎么算……
F. 本人在江西，想找个布料厂做羽绒服的面布里布胆布的批发商或者代理商，长期合作，互利共赢。非诚勿扰
你想要什么样的面料，有什么要求
G. 零售商和供应商如何双赢
随着我国商品流通体制改革不断发展，形成了多种形式和多种渠道的商业性网络。正是由于商品销售渠道和零售商的急剧增加，使得供货商已开始有计划、有目标地选择零售商。这预示着品牌供货商选择零售商时代的到来。面对市场中供销双方关系的演变，商业特别是连锁商业必须十分关注这种新趋势，适时调整自己对供货商的关系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的发展。
一．品牌供货商选择销售商的理由
中国的消费市场已逐渐进入按品牌进行购买的时代。这种消费趋势对品牌供货商具有极大的市场支持力。在这种消费者决定的支持下，品牌供货商（制造商、经销商、代理商）力求把握品牌商品的流通主导权，以保证品牌商品流通的市场生命线的畅通和高效。品牌供货商对零售商的选择标准是：
１．选择适合品牌产品形象的商零售；
２．选择能达到品牌产品规模销售的零售商；
３．选择资信好、商品资金周转回笼快的零售商；
４．选择能实行有效控制并能体现供销双方利益的商零售。
结论是，品牌供货商对零售商有明确标准的选择，品牌开发商与商业争夺流通主导权的必然竞争结果。
二．品牌供货商选择零售商的市场表现
品牌供货商对零售商的选择，已经以某些方面表现出强硬的态度：（１）制定规模订货批量，如：可口可乐和百事可乐公司对欲享受商品优惠价格的零售商，均制定了规模订货批量，达不到批量，享受不到优惠价格。这种硬性规定往往在商品的销售淡季推出，以优惠价格吸引零售商对其大量订货，以保证他们的生产流水线在淡季仍能正常生产。（２）制定规模销售批量。以年为计算时段，对达到品牌供货商制定的销售批量的零售商以全力促销支持，并附加更多一点的商品结算扣率。使他们的商品成为零售商之间竞争的热点和重点。（３）对不符合标准的零售商实行制裁。对销量低、资信度差、商品结算期长、回笼慢的零售商采取有节制的制裁，如只向其供应已不十分畅销的商品，使这些零售商成为进入衰退期或非销售季节商品的“特定零售商”。对迟迟抱欠货款的零售商则采取硬制裁措施，如先停止供货，后催讨欠款，再将零售商和货架上的商品一起撤走。这种制裁措施，在１９９７年迫使上海“天天超市”公司的到闭，１９９７年又迫使北京“红苹果”连锁无法继续营业。这种制裁说明销售商中尤其是一直在中国受宠的零售商，不再是流通中的“皇帝”，可以随意支使供货商，摆布供货商，可以无节制、无理由地长期占用供货商的货款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供货商，开始以不断推出新品种，不断创造品牌产品和新市场热点的手法，使零售商要能跟上它的市场开发节奏，跟不上的零售商要么被淘汰，要么为老产品所套牢，无法再销售新品种，或承受老品种的积压而带来亏损。这种推陈出新的手法，是品牌供货商对零售商最大也是最厉害的技术选择。
三．连锁商业对品牌供应商选择的对策
面对品牌供货商选择销售商的趋势，零售商并不是无所作为。过去，由于商业不甚发达，流通渠道有限，商品网点相当不足，制造商之间的市场竞争较集中地反映在对流通渠道特别是最终流通环节的竞争。商业凭借自己把握的相对有限的流通得到了来自于供货商的许多利益，并在很大程度上得益于制造商和批发商的资金支持（商品变规现资金的占用）。目前，商业效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供货商选择零售商，供货商改变了对零售商的策略。其策略的基点是，排斥和制约无风险经营的零售商，并要求供销双方风险共担，利益共享。应该说，供货商这种策略的改变对零售商是合理的。问题的核心是，面对供货商的这种选择，商业应该怎么办？国际商业发展的历史证明，工业和商业对流通主导权的竞争，主要反映在品牌供货商对零售商的选择和自己构筑销售网络上，但结果是，以组织化程度高、现代的连锁商业代表者的流通产业掌握了流通的主导权。也就是说，现代商业对其他产业而言，是一种流通主导型的产业。这可能是市场经济发展的合理结果。但商业不向高度的组织化和连锁化方向发展是不可能确定其流通主导型产业地位的，而在品牌供应商选择零售商的时代中，将是一个被动的选择对象，可以说，这是一场选择和反选择的竞争，是一场争夺主导权的竞争。那么，商业特别是代表规模化、现代化商业的连锁商业该作何对策呢？这里以连锁商业为代表提出以下对策：
１．连锁商业要以合作的精神把供货商当作“第二上帝”
如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，则应把供货商业当作“第二上帝”。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论，“不赚毛利，赚资金”，其意思是，由于连锁企业之间的竞争激烈，连锁商业要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，而应着重用活、用好应支付给供货商的，具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业的商品结算资金，并反对把供货商的货款投入到投机性经营中去。但必须要明确的是，这种对供货商商品结算资金的用活用好，是建立在这样的基础之上，即对供货商进行严格选择，将供货商进行分类，根据分类制定供货商商品标准的销售结算周期。这种分类有助于对供货商特别是品牌供货商规模化的分销，这种分销能力甚至可以在产品市场占有的较大份额。同时，对供货商的货款结算是制度化和法律化的，决不拖欠，因而供货商在与连锁商业的合作中得到了很大的利益，这种利益不断增大。这种合作遵循的是“双赢”的目标和“互利”的原则，而绝不是象有些连锁店那样，把供货商当作可以随意作弄的小伙计。
２．连锁商业要与供货商建立长期稳定的交易关系
作为规模化、现代化最终流通通道的代表的连锁商业，是市场经济条件下流通主导型企业，担负着带动上游产业和设计工业的重任。这种带动和设计是因为当连锁商业日益规模化和现代化的时候，它把握了流通领域的主导权。作为一种规模化产业必须要考虑与供货商建立长期稳定的交易关系。这是因为第一，在连锁商业规模初期，供货商在很大程度上支持着连锁店初期原始积累式的规模形成，连锁商业必须通过长期稳定的交易关系给供货商以投资回报。第二，连锁商业对工业的设计功能，要在与供货商的长期交易中得到发挥，并使这种“设计”在对象上是一种在长期交易过程中选择确定，从而使连锁商业在稳定合作伙伴的支持下达到更专业化的发展。第三，连锁商业与供货商建立长期稳定的交易关系，更重要的是，建立以流通为主导的、良性的市场经济体制和工商企业关系。有鉴于此，可以发现在中国连锁业的发展中一些不利于这种长期占用供货商的贷款，百般盘剥供货商的利益，最终导致了供货商的制裁。作为中国刚刚开始发展的连锁商业要敲响警钟了。连锁商业只有把供货商当作象顾客一样的“上帝”，与他们长期合作，自己才能得到更大的利益，才能确定对供货商的主导。
３．连锁商业与供货商良好的合作关系是市场竞争的主要手段
从１９９６年下半年起，中国的许多供货商中出现了这样一种趋同行为，在他们的销售名单中，往往把国外的一些连锁店当作最佳客户，如法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛，荷兰的万客隆，泰国的易初莲花等。从调查的情况来看，他们之所以作出这样的选择，取决于这样几个原因：一是连锁店对商品的选择标准，不以人情为主，而以市场需求和体现店铺功能为主；二是对供货商的要求明确规范；三是以供货商的商品对店铺的贡献率确定对零售商付款的时间，有明确的标准，绝不拖欠；四是没有不合理的利益要求。要求供货商的促销支持，都有事先计划和写入合同中。这样与供货商良好的合作关系，使他们在与中国的连锁企业竞争中占了上风。可见，良好的合作关系是连锁企业之间竞争的利器。国外连锁企业能这样做到，是因为他们有周密的计划和严格的管理，这就是中国的连锁企业要学习的，不在这方面下功夫，就不能使供货商感到方便、放心，他们的利益离不开你。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强，其道理就在于此。一些连锁企业把与供货商的合作当作企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。
４．连锁商业不是投机产业
我国连锁商业的发展过程中，确实在一些地区中有一些人连锁商业当作可以获取暴利和“包装”（如安排下岗人员等），筹款集资，低成本或无代价获得商业网点，并认为一量有连锁店开出就可以用供货商的商品变现资金去求得更大的发展，获得更大的利益，而面对连锁商业是一个专家化、细节化并且是长期的艰苦性的产业特性没有认识，缺乏管理，缺乏对连锁企业各个环节特别是总部采购的控制，最后使连锁企业统一采购原则异化为统一于个人和小团体回扣利益原则，导致商品和资金的周转不灵，连锁企业的崩溃也就势在必然。而在这种崩溃之中，投机者仍然可能已获得了很大的利益。当着“破庙里的富和尚”，然而他们留给社会的是什么呢？企业倒闭，员工下岗、合作者和投资者资产的流失、债权人无法讨回的债务和对社会安定的破坏。因此，我们说，连锁商业必须要消除投机者，准备要进入连锁业的人要想清楚了，绝不能投机，否则将危害社会，自尝后果。
５．连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。
连锁商业要完成从销售带动到品牌主导的转变，实际上在品牌供货商选择零售商到来的时代中，在商业中最具备综合的实力来选择供货商并主导供货商经营行为的是连锁商业。但要清醒地认识到，连锁产业与品牌供货商之间选择的竞争焦点是品牌，如果连锁商业只成为品牌商品的零售商，那怕是规模很大的零售商，而不影响到品牌商品本身对市场需求的适合，那么连锁商对品牌供货商来说只是一台大马力的“销售机器”，而掌握与操纵这台的人是品牌供货商，就象我们在中国市场上已经看到的那样，许多连锁商之间的竞争已经演化成一个同类商品两个著名世界品牌的竞争，竞争的操纵者是这些品牌公司，在这种竞争中连锁商业常常是被动的受害者。因此，连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。所谓品牌主导不仅只是开发连锁商业自己的中间商品牌商品，还在于连锁商业要参与品牌供货商的功能开发，市场开发，并逐渐做到对品牌商品的“开发”起主导的、决定的作用。
为了实现这种转变，连锁商业必须要尽快建立适应连锁商业发展的信息系统，并能有效运作信息系统的功能，为连锁商业对供货商的品牌商品的功能与市场开发中起主导作用，提供最有力和最可靠的市场信息保证。同时，对任何由供货商提供的品牌商品的销售和促销配合，其计划都是由连锁商业来制定和实施，不要求供货商参与制定，而只求作出由连锁商业计划规定的促销配合。连锁商业对供货商品牌商品主导作用的努力还有方方面面，但首先要做到两点，否则连锁商业对供货商品牌商品的影响作用就不可能是决定性的
H. 公司与经销商合作模式
经销商肩负着产品销售的重任，因此，与经销商必须开诚布公、坦诚合作。良好的经销商关系，不仅有助于企业争取与经销商的合作，而且可以促使经销商积极宣传，维护本企业产品的声誉。