1. 如何减少商品库存库存积压有哪些好的处理方法
怎么减少商品库存这就要问你自己了，你完全可以根据自己的销售量去判断每次进多少货，库存的方法呢现在有一种交易方式叫易货，你可以搜一下奥美达易货，他们的易货做的很专业，或者新浪微博@Ormita奥美达易货
2. （1）某批发商经销一种服装，进价为每件60元，原计划按每件90元销售。为了减少库存以回收资金，现决定
把钱给我。我帮你数数
3. 某批发商经销一种服装,进价为每件60元，原计划按每件90元销售。为了减少库存以回收资金，现进行优惠促销:
售最低价：104*90*0.7+1*90*0.9=6552+81=6633元；
销售最高价：20*90*0.9+85*90*075=1620+5737.5=7357.5元。
进价成本=105*60=6300
最少赚=6633-6300=333元
最多赚=7357.5-6300=1057.5元
4. 如何合理减小库存商品
你的存货想合理处理是不可能的，因为你现在的处理就是不合理。主要是看税务机关是否追究，做的方法多，主要看税务是否放过你们，真要查怎么做都没用的。而且你问的问题不好答复，我估计是销售没开发票留下来的库存吧
1、库存的商品是产成品还是其他。
2、这些商品的形态是什么。
3、商品的市场情况怎样等。
有问题就问我吧，毕竟有些问题不能公开说的。谁教你的买一送一，这个方法不好，想知道就问我，不能在这上面说的。
5. 我是一个批发商，每年的库存会积压很多，有什么好的办法吗
是的，我有一个姐妹儿也是，她都愁得不行了，现在这样的销售模式存在很大问题，该换换了，好像现在已经有人在做这件事了。
6. 经销商如何做好库存管理
经销商要做好库存管理，至少需要避免走 进以下四大误区。 在库存管理方面，很多经销商往往陷入以下四大误区。
误区一： 爆饮爆食，导致库存积压 吃饭不能爆饮爆食，会造成后期的消化不良，进而影响整 个身体的健康。但在实际的库存管理过程中却经常存在爆饮爆食的现象，主要的原 因有公司任务的压力，采购对库存与销量不了解，仅凭意气办事造成的积压，贪小 利而购进大批销售速度缓慢的产品而造成的周转不畅等 正如消化不良会进而影响 其他器官的正常工作一平，一旦积压产生也有一系列的问题会出现：首先会导致公 司资金占用成本增加，而本来这些钱是可以放在银行赚取利息的其次会导致库容压 力增加，仓库管理员会打电话抱怨仓位不够，申请外租仓库还会导致仓库管理成本 增加，拣货的速度和准确率都会下降此外有保质期商品存在灭失风险…… 避免吃撑 的办法就是要清楚自己的饭量到底有多大。对于库存管理来说，避免积压首先要清 楚自己能销售多少，销售量的预测是最基本的要求。我们应该仔细对历史销售数据 进行分析和预测，而不是凭借大概的印象来判断。 就像我们不能把一天三顿饭合到 一顿吃一样，我们也不能一次下一个很大的订单，以“一劳永逸”。因此设定合适的 订货频率是非常必要的。当然凡事不能绝对，特殊情况也要特殊对待，比如节日备 货，比如批量采购会导致采购成本的减少，比如供应商存在短期货源不足时的抢货 等情况。 此外，我们往往会认为“积压了之后供应商可以给我退货啊”，实际上这确 实有一定作用，但只是一个补救的办法，应该尽量少用。这个道理就像我们吃饭吃 撑了就想办法“呕吐”出来一样，那滋味肯定很不好受，而且肯定伤身体。
误区二： 因噎废食，进入“饥饿状态” 有时人会在爆饮爆食后进入另一个极端状态，那就是是 “因噎废食”。往往在主动和被动的压货之后，因为产生了一系列不良后果，采购会 变得小心谨慎，对厂家的诱惑与忽悠都小心翼翼，对市场的需求变得不敢决策。很 多人自然而然的认为减少积压要减少订货和库存量，这往往会导致缺货情况的存在。 人体长期吃不饱而处于饥饿状态，自然会导致营养足，肌体活动能力下降。货源不 足，则会丧失交易的机会，引起顾客满意度降低，必然导致销售业绩的下滑。 该如何避免缺货呢应该对销售量有个预测，然后在常规产品上按“1.5倍原则”订货，在节假日卖场促销上与厂方 KA 密切联系，提前二个月备足卖场促销产品。建立 KA 储备库存，由采购与商场导购根据历史数据，相关厂方情况提出一个相对合理 的进货指标。
误区三：偏食，导致“隐性饥饿” 吃饭不能仅仅满足于吃饱，还要吃 得好，消除偏食。要说到偏食对人体有什么损害，很多人肯定比我更清楚。比如动 物性食物及脂肪摄入过高，谷类食物消费偏低并过于精细，钙、铁、维生素 微量营养素摄入不足，容易产生肥胖，间接引起高血压、高血脂、糖尿病等。库存管理也同样讲求“膳食搭配，营业均衡”，这就是库存结构的合理性问题。主要是进 货产品的细分管理问题 在家电销售中有时会遇上这样的例子，同一款式的电动须刀 连续几个月销售都在 1000 台以上，你按 1.5 倍库存进行了备货，但下个月的销售 却下降到了 500台左右，你百思不能其解，到终端一问，原来此产品有两种颜色， 由于央视广告的产品是红色，所以消费者对这种颜色产品购买量较大，而此批进货 由于没有注明颜色，进来的都是黑色的，造成了销量下降。 这就需要把库存管理中 的品类管理做得更细一步，销售预测上还不能仅仅满足于对总体销售量的预测，还 应该再细分一下。假如你负责的单品确实比较多，可以分小类规划确定库存结构， 如果单品数量不多的话甚至可以细分到单品。 目前看到比较先进的方法是 ABC 库存管理法，其实就是 80：20 准则在仓库管理中的应用，将 80的资金用于最畅销 20品类。ABC库存分类管理法就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存A 类、一般重要的库存B 类、不重要的库存C 类三个等级，然后针 对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。A 类物品，品种 比例为 10，年消耗的金额比例为 70，是需要重点管理的库存。B 类物品，品种比 20，年消耗的金额比例为20，是需要常规管理的库存。C 类物品，品种比例 70，年消耗的金额比例为10，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。
识区四：没有及时“排毒养颜”在库存管理过程中，我们往往会出现一些不适销商品、 坏损商品或亚健康状态商品。这些是库存管理中的垃圾。往往会成为沉淀库存长期 积压在仓库中。而影响我们库存周转的最大因素往往就是这些沉淀库存。中国古老 的养生方法讲究“排毒养颜”。如果长时间人不将人体中的垃圾排泄出体外，人体内 的毒素将会大大的累积，轻的在脸面上产生痘痘，重的可以演变成尿毒症 直肠癌等 而沉淀库存如果不及时处理同样会成为公司经营的“毒瘤”。 要想排毒，必须知道“库 龄”概念 人有年龄，库存产品也有库龄。在仓库中积压的时间长了，库存产品的自 身价值也会折损，一般仓库管理都会有“先进先出”的概念，产品自进仓之日起，品 类不同的产品有不同的库龄，如小家电一般为 60 天，厨卫产品为 90 天，两季产 45天，超龄产品一般每个月会减值 10-20。所以，定期的库龄预警机制就变 得非常必要。仓管人员定期发放仓库产品超龄警示表，如果产品超过库龄，马上启 动产品处理机制，这需要在管理层与财务上作好相应的衔接工作，做好产品折旧。 上四大误区是常出现的仓库管理问题，行业不同，管理方法也有少许差异，但避免四大误区的关键只有一条，那就是做好科学的销售预测。
7. 如何有效的减少库存商品
给你个更好的建议，其实断码服饰也不是绝对必须做处理的，但要看你们品牌公司对你们的售后是否到位，其实你们可以跟你们负责售后的提出个建议，将你们断码产品做个列表，让他们在各代理商之间做个整合处理，将各家断码的产品整合后按各需求进行配送及调整，
8. 帐面上的库存商品太多,要如何把库存商品减少,会计分录怎么做.(注是商贸企业)
1、可以下次开票时，把数量多开点，单价少开点，金额还开这么多，但这要与客户商量。
2、第二，直接做帐上的销售，可以开普通票出去，这样做了帐面上的减少，与实际库存无关。
9. 怎样降低库存积压
从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
1、只考虑直接采购成本
如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
2、担心潜在的销售损失
生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
3、客户取消订单
在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
4、需求和库存管理体系不完善
很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
5、供应商的表现不良
供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
6、产品设计变更或废止
库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策：
1、把库存管理提高到战略高度
建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
2、衡量库存对销售预测的风险
销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
3、完善采购管理体系和采购策略
考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
4、建立整个供应链协同机制
销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
5、压缩供应商的交货时间
需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。
6、实施精益库存管理项目
推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。
7、提高产品开发的可靠性
很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。
8、引入第三方物流支持
第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。
结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
10. 经销商如何管理库存
1.库存分类管理是每一个经销商都要面临的，做好库存管理需求经销商对自个的库存进行合理分类。合理分红三类，其间包含赢利较高、动销暂时没有艰难的A类库存；赢利较高、动销遇到艰难，在可见的预期内，可以出售的B类库存；动销比拟简单但赢利低的C类库存。这三类库存归于正常库存，只需资金足够，经销商不必太过于忧虑。一起分出价钱动摇较大、商场紊乱的D类库存；赢利通明且动销艰难的E类库存。这类库存具有较强的隐蔽性，若是不能及时发现，比及呈现商品动销艰难，货品积压在库房中时，就很难再处理了。所以要及时发现D类和E类货品，防患于与未然。2.处理库存问题的底子在于动销，动销的快慢受商场环境的影响较大，所以经销商要想防止库存积压，需求对商场的改变趋势有全体的掌握，商场经济形势扑朔迷离，经销商应建立起自个的信息圈子以及征询渠道，及时知道商场动态，对剧烈的商场竞争有比拟明晰的知道，才干依据商场改变及时调整本身的库存布局，使库存愈加合理。3 库存作为物流的一部分，仍是大概放到整个物流中来看待，有些经销商署理的品牌产地较远，交通不方便，往往需求他们预备较多的货品以应对出售旺季，一旦经济不景气，动销艰难，就成为了库存积压的本源。