批发商窜货

Ⅰ 窜货是什么意思啊

窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地区降价销售。

窜货是商业行为，其目的是盈利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识的销售就是窜货。也称为冲货。是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。

(1)批发商窜货扩展阅读：

窜货按照性质分类，可分为3类：

1、恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；

2、自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为；

3、良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

Ⅱ “窜货”是什么意思

窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地区降价销售。窜货是商业行为，其目的是盈利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识的销售就是窜货。也称为冲货。是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。

举例：比如有A和B两个代理商，分别负责两个相邻地区C和D的销售工作。规定A只能在c进行销售，B只能在D进行销售。为了扩大自己的销售，或获得其他利益，A把货物卖到了D。这就造成了串货。如果A在D区销售价比B低，那么将严重影响B的市场销售，如果怀着打压B的意图，那么就是恶意串货了。

(2)批发商窜货扩展阅读：

按照性质分类，可分为3类：

（1）恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；

（2）自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为；

（3）良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

按照市场，也可分为3类：

（1）同一市场内部的窜货——甲乙互相倒货；

（2）不同市场之间的窜货——两个同一级别的总经销之间相互倒货；

（3）交叉市场之间的窜货——经销区域重叠。

Ⅲ 如何进行经销商窜货管理和控制求解

经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商窜货管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：
一、经销商为什么窜货？ 当然要控制经销商窜货，就要明白经销商为什么要窜货。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生窜货的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下： “情”的原因： （1）感激之情促其窜货：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。 （2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价窜货，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行窜货。 “名”的原因： （1）因为好“名”发生的窜货：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道窜货以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。 （2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。 “利”的原因： “经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。 “命”的原因： 所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠窜货来生存。 但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿窜货作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。 二、疏通和管控双管齐下，合理利用经销商窜货 根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的窜货辨证对待，对于能够为厂家有利的合理窜货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明： （1）合理利用经销商的合理窜货，快速开发市场。 在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但有时巧借经销商的窜货，也可快速达到开发市场的目的。 2002年我负责某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和窜货处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的窜货行为。每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的窜货行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。 在这里我主要是利用以下措施来达到巧借经销商窜货行为的： 利用量贩政策为窜货营造利益基础点； 利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售； 淳淳告戒不要其窜货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮； 在其窜货发生后勇敢地挥舞大棒； 后期的利益补偿，弥补伤害。 （2）合理利用经销商窜货，快速激活市场： 我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的窜货行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降”。该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。 （3）合理引导窜货行为，有效促进铺货率的提升。 如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。 我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其它的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。 在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。 三、采用疏通和控制双层措施，预防恶性窜货于未然 防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下： 1、 在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生窜货就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。 2、 拟订严格的窜货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现窜货后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性窜货就会避而远之。 在制定的文件内容中如果加入给予被窜货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不窜货，还可以发动其积极注意其他经销商的窜货行为。有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作可省却很多。 3、 合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生窜货行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。 4、相关政策的变革，引导经销商不去窜货。 对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生窜货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商的窜货，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。 四、疏通和控制并举，管理经销商正在进行的窜货行为 既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的窜货行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，并将窜货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的窜货行为，并责令其限期回收窜出的货物。 2、 减少经销商的库存所有，使其无货可窜 如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却窜货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该窜货经销商。

Ⅳ 串货与窜货的区别是什么

是一样的，只是毎个行业的叫法不同而已。

经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识的销售就是窜货。也称为冲货。是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。

窜货表现：

（1）分公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货；

（2）中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转

（3） 为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品

（4） 更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺市场份额。

(4)批发商窜货扩展阅读：

1、防止窜货的扩大。一是允许窜货经销商将所窜货在被窜货市场销售，直到被窜的货物被完全消化，但销售价不能低于企业规定的价格；二是责令窜货经销商停止窜货。

2、制裁窜货经销商。根据不同情况可采取以下方式进行惩罚：没收保证金、取消年终返点奖励、取消年终奖金、取消广告支持、取消经销资格。

3、安抚被窜货经销商。当窜货发生时，企业或者被窜货经销商收购窜货产品，防止窜货冲击当地价格体系，同时给被窜货经销商适当的补偿，以减少其不满情绪。

Ⅳ 小型经销商遭遇窜货怎么办

这个窜货问题按说也是个老生常谈的问题，似乎一直也没有很好的办法来解决，其实，窜货本身就是一种符合商业常理的行为，从某种意义上来说，是合理的，是正常的，所谓的解决窜货问题，其实都是在维护经销商或是厂家在某一方市场的利益最大化的行为而已。窜货行为本身，只是个有因有果的商业行为。 这窜货行为本身存在三个基本特性：第一点，谁是窜货行为的发起人？是厂家的业务人员？还是当地的经销商？乃至是当地的二批商？第二，窜货行为的目的是为了什么？是纯粹为了某方的利益最大化，还是一种报复行为？第三，制约或是说影响窜货行为的因素有那个几个，是窜货的商业成本？这成本太高则没有商业价值，除非纯粹为了感性的报复出气行为。还是担心会遭遇对方更为严重强烈的报复行为？ 综合以上几点分析一下，我们不难发现，小型经销商更容易遭遇窜货的骚扰，一般来说，大型经销商在当地的社会关系较强，市场信息反应速度灵敏，方方面面比较吃得开，社会关系广，活动能力较强，加之由于销量大，容易获得厂家高层的重视，且与厂家高层关系较为紧密，无论是其他经销商还是厂家的业务人员都惹不起。而小型经销商一来是在厂家高层那里地位不高，甚至有些厂家高层都不认识这些小经销商，自然也就谈不上什么重视了。二来出于自身的实力所限，对所辖市场的掌控权不够强，覆盖面也不够，甚至连市场信息的收集能力都存在欠缺，导致无论市场业务人员还是其他经销商，乃至是一些二批商，有这个胆子敢于欺负小型经销商。小经销商往往是申诉无门，叫天天不应，叫地地不灵，眼睁睁看着自己的市场被窜货冲击得一塌糊涂：这窜货要是接二连三地整这么几下这以后还怎么做生意？ 其实，也有许多经销商朋友说，这对付窜货最有效果的解决办法就是打。讲那么多道理没用的，对方要是也讲道理就不会窜货了，既然对方（窜货方）都不讲道理，那我还讲什么道理，直接动手就是了。遇到有胆敢窜货的，打他个人仰马翻，窜过来的货直接没收，看谁还有胆子敢窜货。但是，现在是法制社会，这打人也不是个办法。 问题总是有解决办法的，现在倡导和谐社会，解决窜货问题，也有很多和谐的处理办法。 在小型经销商遭遇窜货时，首先进行三个方面的分析判断，一是窜货行为的发起人是谁？二是窜货目的是什么？第三，这次窜货，对方在操作过程中存在的最大问题是什么？把这些问题弄明白后，相关的解决方案自然而然也就浮现出来了。 窜货的发起人是谁？主要是三类人，一是厂家的业务人员，二是其他地区的经销商，三是本地区的下级分销商。 窜货的目的是什么？一是为了赚钱，二是为了打击报复。 窜货操作过程中的最大问题是什么？一是操作成本太高，甚至超过了利润，则失去了窜货的意义；二是担心招致对方的报复行为，从此结上冤家对头；三是被窜过来的货无法正常出货，砸在自己手里。 下面，我们再来逐一分析其中的原因和相关解决方案。 一般来说，窜货的发起人多半是厂家业务人员，至少是参与其中的（当然，绝大多数实施窜货行为的厂家业务人员不是负责被窜货地区的）。厂家业务人员是不怕经销商的，他们窜货多为个人的销售业绩，而个人销售业绩的变现，则掌握在厂家高层手里。也就是说，厂家的业务人员可能不买经销商的帐，但是，谁也不敢不买厂家高层的帐，唯一能制约这些厂家业务人员的，也就只有厂家的高层了， 而作为厂家的高层，往往不会对某一块局部市场的小问题会有过多的关注，再说了，窜货这种事情又存在许多可以扯皮的地方。例如，主动窜货还是被动窜货，还是一些自然的流货而已，这窜货会不会刺激经销商对现有自辖市场的管理和投入等等，尤其是小型经销商，在某个单点市场上遭遇点窜货，厂家的高层很少有高度关注的。但是，若是存在大片市场的窜货行为，或是存在这种发展趋势，这将对市场建设和价格体系产生非常严重的负面影响，这不可能不引起厂家高层的重视，这厂家高层一重视，下面的业务人员也没这个胆子敢操作窜货了。可是，小型经销商往往也只是自己的局部市场遭遇到窜货，远没到能惊动厂家高层的地方，这该怎么办呢？ 团结就是力量，在生产厂家的下属经销商群中，大多数都是中小型经销商，若是某个小型经销商能联合起一批同样的中小行经销商起来，联合就某个问题找到厂家高层，厂家高层自然是高度重视的。也就是说，在小型经销商遭遇窜货后，迅速与这个厂家经销商群中的其他经销商迅速联系沟通，将相关的窜货问题和导致的后果损失通报给他们，着重强调这就是厂家高层放纵其业务人员所导致的后果。今天事故出现在我这里，明天就有可能到你那边，我这已经是前车之鉴，大家没必要和我一样遭遇这种事情，为了安全起见，为了从预防的角度解决问题，大家一起联合起来向厂家高层来反映这个问题，确保大家的利益不受影响。试想一下，厂家的某位业务人员在某块区域市场的操作窜货，导致了全国多位经销商接连不断的抗议和申诉，这厂家高层自然是高度重视，毕竟，厂家高层可以不买一位小型经销商的帐，但谁也不敢不买一群经销商的帐。在大多数的情况下，厂家高层为安抚众经销商，往往会下令严格调查此事，严肃处理相关的责任人，补偿相关损失，这么一处理，一方面能挽回些损失；另一方面，也从根本上震慑了其他的厂家业务人员，虽然是个小经销商，但能量大，折腾起来厉害，最好别惹。 窜货的其他两类人，则是同行，本地的或是外地的经销商，他们的窜货行为，要么是为了更大的利益，要么是为了报复，从这两点出发，我们再来寻求解决方案。 从窜货到利益的实现，这中间有个必须要经过的环节，就是窜过来的货必须得顺畅的销售出去，这中间其实存在许多被攻击的方面： 第一， 窜过来的货是否具备相关的质检手续？一般来说，窜货极少有办理这些质检手续的，即便是有，也是货物窜出来的市场管理部门所出具的，而国内的市场管理部门往往是谁也不买谁的帐，你的货在其他市场被证明是合格的，到我这里不见得一定也是合格的，我得再检查才行。若是本地的小经销商到本地的市场管理部门举报一下，必定会让这个窜货的经销商吃不了兜着走的。 第二， 在窜过来的货中，配套的赠品或是其他商品是否到位？窜货一般不会连着赠品窜，若是本地的小经销商把这个信息点放大，就将导致窜货过来的经销商难以用正常价格进行货物销售。 第三， 现在有很多厂家针对不同的区域有不同的产品策略，那么，这窜过来的货是不是为其他市场所生产的？若是存在产品适用性和等级低于现有本地市场销售的正品，那么，在性价比上则降低不少，这个信息点扩散出去，又会影响到产品的销售。 第四， 即便面对同样厂家的同一产品，中国消费者的一直有个根深蒂固的产品等级概念，例如大厂和小厂，正品和副品，外地窜过来的货与一直在本地销售的货，多少会有些区别，这些区别，也就是存在可被攻击的方面，例如，散步一些如何鉴别所谓正品货与副品货（也就是窜过来的产品）的区别办法等等。 通过以上这些方面的攻击，将在很大程度阻碍窜过来的货无法正常销售出售，也就没法变现，那这窜货的经济意义就实现不了，也就失去了再次窜货的信心了。 还有一种窜货行为是因为报复，许多人把在许多微不足道的小事情都能让自己憋上一肚子闷气，非得找机会把这口闷气给出了，哪怕出点钱损失点利益也在所不惜。如果被窜货经销商曾在某个场合和时期，因为经济利益或是感情利益得罪了窜货经销商，对方为图出口气，或是挽回些什么东西，整出这些窜货来，以图一时之快，这种情况，硬顶下去没多少用，得要主动示和。给对方一个台阶下，国人好面子，这口气咽不下，那口气也咽不下，什么事情都要个说法，不管有理没理都要。但是，这里需要注意的是，光是表面上的示好只是一个方面，还得有其他手段，美国有位总统说的好，“说话要温柔，但手里要有大棒”。你还得通过一些事例证明，你也具备反窜货的能力，只不过你想和平处理这件事，不愿意把事情闹大而已。

Ⅵ 什么是渠道窜货问题

窜货是一种商业行为，其目的是为盈利，企业出售的产品价格可能会因区域各种因素设置不同价格，而经销商、代理商等因为利益驱动，不顾相关协议，对产品进行跨区域的降价销售，导致市场上产品价格混乱的这一种行为。

分公司与分公司之间产生窜货：某些分公司为了能够完成销售指标，取得良好的业绩，会将产品销售给需求量大的兄弟分公司，产生了公司之间的窜货现象。

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注意事项：

生产企业在销售公司应设立专门的管理机构，配备专门的管理人员，明确责任和权利，加大监管力度，从源头上杜绝窜货问题。

制定一套完善并切实可行的管理规章制度，如代理商、经销商资格审查制度、巡查员工作制度、奖惩制度等，从制度层面上控制窜货问题。

其次加大检查力度。生产企业派出专门人员定期或不定期到各市场区域进行检查，若发现经销商有跨区销售行为，应迅速进行处罚，做到杀一儆百。

Ⅶ 冲货、倒货、窜货、串货是一个意思吗

冲货、倒货、窜货是一个意思，和串货不是一个意思。

冲货，又被称为倒货、窜货，是指由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。

串货，是指不同的市场供给寡头，为了实现对市场资源的有效控制，而在不同的区域和需求环境当中，利用市场机制的缺陷和漏洞，就某一特定的商品供给对象，采取了违背市场法则的手段和工具，有目的地打击彼此的供给体系和有效需求体系，达到完整控制市场有效资源的目的。

(7)批发商窜货扩展阅读：

串货的原因主要有：

1、供货商给予中间商的优惠政策不同。

2、供应商对中间商的销货情况把握不准。

3、辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。

4、运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。

5、厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。

参考资料来源：

网络——冲货

网络——串货

Ⅷ 经销商遭遇窜货怎么办

这个窜货问题按说也是个老生常谈的问题，似乎一直也没有很好的办法来解决，其实，窜货本身就是一种符合商业常理的行为，从某种意义上来说，是合理的，是正常的，所谓的解决窜货问题，其实都是在维护经销商或是厂家在某一方市场的利益最大化的行为而已。窜货行为本身，只是个有因有果的商业行为。 这窜货行为本身存在三个基本特性：第一点，谁是窜货行为的发起人？是厂家的业务人员？还是当地的经销商？乃至是当地的二批商？第二，窜货行为的目的是为了什么？是纯粹是了某方的利益最大化，还是一种报复行为？第三，制约或是说影响窜货行为的因素有那个几个，是窜货的商业成本？这成本太高则没有商业价值，除非纯粹为了感性的报复出气行为。还是担心会遭遇对方更为严重强烈的报复行为？ 综合以上几点分析一下，我们不难发现，小型经销商更容易遭遇窜货的骚扰，一般来说，大型经销商在当地的社会关系较强，市场信息反映灵敏，方方面面比较吃得开，社会关系广活动能力较强，加之由于销量大，容易获得厂家高层的重视，且与厂家高层关系较为紧密，无论是其他经销商还是厂家的业务人员都惹不起。而小型经销商一来是在厂家高层那里地位不高，甚至有些厂家高层都不认识这些小经销商，自然也就谈不上什么重视了。二来出于自身的实力所限，对所辖市场的掌控权不够强，覆盖面也不够，甚至连市场信息的收集能力都存在欠缺，导致无论市场业务人员还是其他经销商，乃至是一些二批商，有这个胆子敢于欺负小型经销商。小经销商往往是申诉无门，叫天天不应，叫地地不灵，眼睁睁看着自己的市场被窜货冲击的一塌糊涂：这窜货要是接二连三地整这么几下这以后还怎么做生意？ 问题总是有解决办法的，现在倡导和谐社会，这解决窜货问题，也有很多和谐的处理办法。 窜货的发起人是谁？主要是三类人，一是厂家的业务人员，二是其他地区的经销商，三是本地区的下级分销商。 下面，我们再来逐一分析其中的原因和相关解决方案。 一般来说，窜货的发起人多半是厂家业务人员，至少是参与其中的（当然，绝大多数实施窜货行为的厂家业务人员不是负责被窜货地区的）。厂家业务人员是不怕经销商的，他们窜货多为个人的销售业绩，而个人销售业绩的变现，则掌握在厂家高层手里，也就是说，厂家的业务人员可能不买经销商的帐，但是，谁也不敢不买厂家高层的帐，唯一能制约这些厂家业务人员的，也就只有厂家的高层了， 而作为厂家的高层，往往不会对某一块局部市场的小问题会有过多的关注，再说了，窜货这种事情又存在许多可以扯皮的地方。例如，主动窜货还是被动窜货，还是一些自然的流货而已，这窜货会不会刺激经销商对现有自辖市场的管理和投入等等，尤其是小型经销商，在某个单点市场上遭遇点窜货，厂家的高层很少有高度关注的。但是，若是存在大片市场的窜货行为，或是存在这种发展趋势，这将对市场建设和价格体系产生非常严重的负面影响，这不可能不引起厂家高层的重视，这厂家高层一重视，下面的业务人员也没这个胆子敢操作窜货了。可是，小型经销商往往也只是自己的局部市场遭遇到窜货，远没到能惊动厂家高层的地方，这该怎么办呢？ 团结就是力量，在生产厂家的下属经销商群中，大多数都是中小型经销商，若是某个小型经销商能联合起一批同样的中小行经销商起来，联合就某个问题找到厂家高层，厂家高层自然是高度重视的。也就是说，在小型经销商遭遇窜货后，迅速与这个厂家经销商群中的其他经销商迅速联系沟通，将相关的窜货问题和导致的后果损失通报给他们，着重强调这就是厂家高层放纵其业务人员所导致的后果。今天事故出现在我这里，明天就有可能到你那边，我这已经是前车之鉴，大家没必要和我一样遭遇这种事情，为了安全起见，为了从预防的角度解决问题，大家一起联合起来向厂家高层来反映这个问题，确保大家的利益不受影响。试想一下，厂家的某位业务人员在某块区域市场的操作窜货，导致了全国多位经销商接连不断的抗议和申诉，这厂家高层自然是高度重视，毕竟，厂家高层可以不买一位小型经销商的帐，但谁也不敢不买一群经销商的帐。在大多数的情况下，厂家高层为安抚众经销商，往往会下令严格调查此事，严肃处理相关的责任人， 补偿相关损失，这么一处理，一方面能挽回些损失；另一方面，也从根本上震慑了其他的厂家业务人员，虽然是个小经销商，但能量大，折腾起来厉害，最好别惹。 窜货的其他两类人，则是同行，本地的或是外地的经销商，他们的窜货行为，要么是为了更大的利益，要么是为了报复，从这两点出发，我们再来寻求解决方案。 从窜货到利益的实现，这中间有个必须要经过的环节，就是窜过来的货必须的顺畅的销售出去，这中间其实存在许多被攻击的方面： 第一，窜过来的货是否具备相关的质检手续？一般来说，窜货极少有办理这些质检手续的，即便是有，也是货物窜出来的市场管理部门所出具的，而国内的市场管理部门往往是谁也不买谁的帐，你的货在其他市场被证明是合格的，到我这里不见得一定也是合格的，我得再检查才行。若是本地的小经销商到本地的市场管理部门举报一下，必定会让这个窜货的经销商吃不了兜着走的。 第二，在窜过来的货中，配套的赠品或是其他商品是否到位？窜货一般不会连着赠品窜，若是本地的小经销商把这个信息点放大，就将导致窜货过来的经销商难以用正常价格进行货物销售。 第三，现在有很多厂家针对不同的区域有不同的产品策略，那么，这窜过来的货是不是为其他市场所生产的？若是存在产品适用性和等级低于现有本地市场销售的正品，那么，在性价比上则降低不少，这个信息点扩散出去，又会影响到产品的销售。 通过以上这些方面的攻击，将在很大程度阻碍窜过来的货无法正常销售出售，也就没法变现，那这窜货的经济意义就实现不了，也就失去了再次窜货的信心了。 还有一种窜货行为是因为报复，许多人把在许多微不足道的小事情都能让自己憋上一肚子闷气，非得找机会把这口闷气给出了，哪怕出点钱损失点利益也在所不惜。如果被窜货经销商曾在某个场合和时期，因为经济利益或是感情利益得罪了窜货经销商，对方为图出口气，或是挽回些什么东西，整出这些窜货来，以图一时之快，这种情况，硬顶下去没多少用，得要主动示和。给对方一个台阶下，国人好面子，这口气咽不下，那口气也咽不下，什么事情都要个说法，不管有理没理都要。但是，这里需要注意的是，光是表面上的示好只是一个方面，还得有其他手段，美国有位总统说的好，说话要温柔，但手里要有大棒。你还得通过一些事例证明，你也具备反窜货的能力，只不过你想和平处理这件事，不愿意把事情闹大而已。 当然了，解决问题的最好办法就是预防，从预防的角度来解决窜货问题，因为，只要在做生意，这个窜货问题一直会发生，随时随地都会发生，对于当前已经出现的窜货问题，不赶紧设法处理，不制造点影响出来，难免以后还得再次出现。 他串你也串，以串对串。别人串货说明你拿货的价格过高，你也想办法去拿到低价货吧 国内厂家对小型经销商实际上当成他的一个客户 ，对经销商的市场保护其实是保护不了，这是现实的，只有把您的客户做到位，把市场做到一定的程度，自然就会保护了。 一、查清来源，掌握证据； 二、及时向厂商反映； 三、向一、二级经销商反映，防止业务员个人行为； 四、给予威胁（一、二级经销商更怕窜货）； 五、想办法壮大自己。

Ⅸ 什么是窜货

窜货是商业行为，其目的是为了赢利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货的类型：类型I：*
恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物*自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为。*良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场类型Ⅱ：*
同一市场内部的窜货：甲乙互相倒货*
不同市场之间的窜货：两个同一级别的总经销之间相互倒货。*
交叉市场之间的窜货：经销区域重叠窜货的原因：*
多拿回扣，抢占市场*
供货商给予中间商的优惠政策不同*
供应商对中间商的销货情况把握不准*
辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售*
运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间*
厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货*
市场报复：目的是恶意破坏对方市场窜货的表现：*
分公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货*
中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转*
为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品*
更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。窜货的危害：*
一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售。*
供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。*
损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。*
竞争品牌会乘虚而入，取而代之。
预防和处理冲货的对策
消除冲货产生的条件
冲货的发生需要具备三个条件：冲货主体、环境、诱因。所以，要想从根源上解决冲货问题，就必须从这三点人手。

Ⅹ 如何应对经销商窜货

导语: 由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。经销商串货是伴随销售过程的始终的一大顽疾。由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。对经销商窜货的预防和治理，首先应该引起厂家的高度重视，其次应该采取有效得力的预防和治理措施。预防为主 从根源上防止窜货的发生窜货治理要以预防为主，往往等事情发生了以后去补救已经造成挽回的损失了。那么我们应该如何预防呢?1.选对经销商我们在选择经销商的时候，一定要进行严格的“资格审查”，除了考察他的市场能力、影响理念、合作意愿等因素，还要对其经营历史进行调查，看其有没有恶意窜货的历史。若一个经销商是从卖窜货发的家，而且一直与一些不规范的小企业进行合作，窜货乃家常便饭，你不要指望他与你合作就会“改邪归正”，这样的-世界品牌实验室-经销商索性不要与其合作。2.签合同、明细则在合作开始确立的时候，就要向经销商宣导厂家严格控制窜货和严厉打击窜货的决心。另外，要在合同条款里明确防止窜货和对窜货行为的处罚条款。虽然签了合同不能从根本上防止他窜货，但至少起到警示作用，增加他窜货的障碍和成本。3.保持销售网络的健康性和均衡性在销售网络的建设和规范过程中，既要保证市场的无缝覆盖，又要保证各个经销商之间的市场利益均衡，维持渠道的健康和均衡。如果您在一个地市有五家经销商，一家独大，其他四家没有合理的市场利益保证，那么就为窜货埋下了隐患。4.完善的价格体系和适宜的激励政策有些企业，因考虑地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，往往采取不同地区不同价格的政策。如果不能采取地区间包装差异化、严防死守等积极措施，很可能会导致地区间窜货的发生。另外，防止窜货也要采取适宜和科学的激励政策。很多企业的返利政策和促销费用政策往往采取层级递进策略，层级之间阶差很大。这就使很多经销商为了拿到更高返利和费用支持，为冲销量不择手段，窜货-世界品牌实验室-就发生了。笔者建议，厂家在考虑返利和促销等政策的时候，多采取一些过程性返利政策，在促销方面不要直接向经销商打款了事，而要厂家人员一起参与，形成制约和监督。5.对销售人员的考核要科学对销售人员的考核不要简单地“以销量论英雄”，要加强过程性考核。对销售人员的考核，考核铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，比单纯的销量考核有效，也能防止销售人员单纯为冲销量对经销商窜货“睁一只眼，闭一只眼”。6.包装差异化这是大部分企业都能做到的技术性措施。这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法从根本上防止窜货的发生。7.设置专人或专门的职能部门窜货治理是一个需要长期跟进的工作，如果条件允许，设置专门的职能部门进行管理是很有必要的。如果不能设立专门的职能部门，也应该由专人负责。治理有力 对已发生的窜货行为进行有效遏制即使您的预防措施很科学完善，窜货也是难以完全杜绝的。那么当窜货发生了，我们应该怎么办呢?1.严把控 及时了解动态如果有专门的负责人，就要经常到市场上面了解动态，看是否有窜货的动态。另外，从区域经销商销量报表上也能看出端倪。比如，该区域五家经销商之前一直发展很均衡，每月销量平均在100件货左右，突然有一个月其中一家增加到500件货，没有新增的二级商和终端，没有做针对性促销，那么他的状况一定不正常，要及时监控他的销售走向，看有无窜货发生。2.抓现行 找出窜货黑手发现窜货的发生，就要试图尽快找出那个窜货的黑手。我们可通过多种途径抓到他的现形，一般我们可通过以下途径：到经销商库房里看有无留下痕迹，借交谈之余看销、进货单，跟踪进送货车辆。总之，用犯罪学的一句话总结就是“每一次犯罪都能留下痕迹”，只要你肯动脑子，一定能抓住经销商窜货的现形。3.出狠手 坚决打击窜货者的嚣张气焰一旦抓住现形，就要“下狠心，出狠手”，坚决不能纵容窜货的发生。一般我们可采取以下措施：(1)扣押金。如果当时合作协议里有明确的条款，并收取了窜货押金，在抓住窜货之后，先扣押金。(2)断货源。一些畅销品种直接断货，严厉打击其嚣张气焰。(3)众人围堵。采取针对性促销，使其他经销商对窜货者形成合围之势。另外对其窜货渠道制造障碍，使其难以得逞。(4)适可而止。对于一些偶然性窜货或非恶意窜货，惩罚要适度，要适可而止。