『壹』 零售商为何不直接向生产商要货而要找批发商
现代商业在经营上，已经形成了一定的分工系统，各个环节有各个环节的优势，比如生产商，他们更愿意面对大批量下单的批发商而不是面对若干个小的零售商，同样的生产商给零售商的价格也会相对较高。当然这种情况不是绝对的，有实力、有一定规模的零售商，他们有相当的市场规模，那么他们就会直接找生产商去谈供货。
『贰』 沃尔玛在中国存在哪些经营问题
作为业内人士，有几个观点：
1、盲目扩张。目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？
4、商品构架不合理。由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。（不含当地采购的生鲜等）
5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！
写到这里吧，比较乱，自己整理吧
『叁』 如何成为沃尔玛的供应商
它的成功，来源于她的顾客第一的理念，先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。 沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。 成为沃尔玛的供应商，企业必须满足一下条件： 1．所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。 2．所提供的商品价格必须是市场最低价。 3．必须提供全部的企业及商品资料。 4．首次洽谈或新品必须带样品。 5．有销售纪录的增值税发票复印件。 6．能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与改供应商的合作关系。 7．供应商应提供以下的折扣：A.年度佣金：商品销售总额的1.5%B.仓库佣金：商品销售总额的1.5---3%C.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助D.新品进场费：新品进场首单免费 8．供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。
『肆』 沃尔玛在中国失败的原因
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：
1、物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．
2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
『伍』 沃尔玛的货源在哪
沃尔玛超市的货源大部分都是广东的。他的一个全球采购中心就设置在深圳啊，当然本地的产品多啦。
另一个原因：广东工业发达，产品丰富。你去其他超市看看，广东产的商品也不少！
『陆』 沃尔玛如何进入中国
沃尔玛公司（Wal—Mart）以前瞄准的目标市场是钟爱折扣购物的工薪阶层消费者，当这一市场已经达到饱和状态之后，沃尔玛开始将商品种类扩展到有机食品、中高档酒类、高端消费电子产品以及流行服饰等领域，从而将其低价战略逐渐对准中高端顾客群体。沃顿商学院的教员以及市场分析人士认为，虽然该战略蕴藏着一定程度的风险，但这也是沃尔玛公司在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压力之下的必然出路。
沃尔玛公司是全球规模最大的零售巨头，其年销售额逾3,000亿美元。如今它正面临着增长速度不断减缓的尴尬境地，并且公司在全球各地以及美国东北部地区的转型历程也并非一帆风顺，于是它开始踏上改革之路。 在本月召开的公司年度股东会议上，沃尔玛公司首席执行官李·斯科特(Lee Scott)概要介绍了新战略的主要内容，他还引用公司创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的名言说道：“旧方法已经时过境迁，万事万物时刻都在变化。只有领先变化而动我们才能获得成功。”
吸引婴儿潮顾客群
沃顿商学院营销学教授沙维·德雷兹（Xavier Dreze）指出，由于沃尔玛公司在零售业已经大获成功，它未来的发展空间也变得十分有限。“沃尔玛公司将向中高端市场进军，这也是它唯一的出路。它在美国本土的扩张已经达到顶峰，因此假如无法吸引更多的顾客，它就不得不通过销售更多更昂贵[商品]的方式来获得增长。”
目前大约80％的美国购物者每年至少光临沃尔玛一次，而全球每周都去沃尔玛商店购物的消费者已超过1.7亿。沃尔玛的足迹已遍及全球70个国家，商店总数达到6,100家。沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔（David Bell）说：“沃尔玛公司正在向市场传递一种信号，即它带给消费者的并不仅仅是低廉的价格。他们已经成功实现价格优势，现在希望靠质量取胜，从而提升公司形象。至于消费者对此会采取何种态度，确实值得我们期待。”
沃顿商学院营销学教授张忠（John Zhang）认为，这项新战略有助于沃尔玛公司与其主要折扣连锁商店竞争对手塔基特公司（Target）的竞争。他说：“塔基特公司的市场表现非常不错。在消费者心目中，该公司更加追随时尚潮流，商品也相对更偏向中高端。现在沃尔玛公司也被迫向中高端市场进军，希望籍此摆脱单纯廉价的形象，而与塔基特公司更具可比性。”人口统计学数据也是推动沃尔玛公司采取变革措施的因素之一。过去最青睐沃尔玛的一直是年轻家庭。根据张忠教授的观察，现在它正在努力迎合全美7000万出生于婴儿潮时代，目前正在步入晚年的顾客的喜好。“这些消费者具有更强大的购买力。商家必须能摸索出行之有效的办法满足他们的需求。”
沃顿商学院营销学教授史蒂文·霍克（Stephen Hoch）相信这些变革措施会取得成功。他指出，新的中高端商品将散布在沃尔玛商店的各种主流商品中，它们不会影响公司的现有业务基础。“塔基特的品牌形象比沃尔玛更加趋向中高端，在这点上他们做得十分成功。虽然在顾客眼中沃尔玛并不是纯粹的高端品牌，但我认为沃尔玛也可以收购与竞争对手类似或者更高档的品牌。”
德雷兹指出，当然沃尔玛在积极进军中高档市场的同时，也可能会危及其现有的市场地位。他还将沃尔玛的现状与某些地区性航空公司的成败案例相对照，这些地区性航空公司在其细分市场中表现优异，然而当它们向全国市场扩张的时候却由于丧失原有的竞争优势而惨遭失败。“沃尔玛面临的问题是，他们是否具有销售中高端商品的竞争优势？他们是否会就此沦为一家普通的零售商？这正是新战略蕴含的风险所在。”
今年三月，沃尔玛在德克萨斯州普莱诺市开设了一家体验店。据市场研究机构信息资源公司（Information Resources，Inc.，IRI）的数据显示，普莱诺市的消费者平均年收入达到14万美元，是沃尔玛普通消费者收入水平的三倍。该体验店出售2,000种中高档商品，类别涉及肉类、奶酪、红酒和新鲜农产品等；一般的沃尔玛购物中心并不提供这些商品美洲银行（Bank of America）证券分析师大卫·斯特拉瑟(David Strasser)在一份向客户提供的报告中指出，沃尔玛公司拓宽价格体系范围的做法已经初见成效。过去几年沃尔玛连锁店的销售增长都靠食品和消费品拉动，而普通商品的拉动作用相对较弱。斯特拉瑟对1,300家商店的消费电子产品销售情况进行分析，这些商店去年开始引进以平板电视为主的中高档商品。他得出的结论是，消费电子产品在四年时间里首次成为带动美国沃尔玛店整体销售增长的非食品类商品。
斯特拉瑟还提到沃尔玛连锁店销售新的中高档品牌服装。以Metro 7为例，该品牌的服装销售十分抢手，以致于公司的库存常常出现断货现象。另外400织数床单近期也曾一度脱销，这也说明沃尔玛正在向中高端市场发展。
即使是食品和饮料，沃尔玛也在对出售的商品种类进行革新，其中最为显著的举措就是引入有机食品、新鲜农产品、高档红酒和酒类等新商品。 沃顿商学院杰·贝克零售业项目（Jay H.Baker Retailing Initiative）执行总监威廉姆·科第（William Cody）指出，沃尔玛在红酒品种上的扩充表明公司正在背离起源于阿肯色州本顿维尔公司总部的文化根源，沃尔玛创始人沃尔顿先生曾经拒绝销售烈性酒。科第认为正在修订的关于酒类分销的联邦法规也许将为沃尔玛公司、克思客连锁商店（Costco）等全国性零售商开启新的机遇之门。在最近的联邦法院判例中，禁酒令中赋予各州对烈性酒销售享有控制权的法律条例已被推翻。
引入有机食品和其他创新举措
对于所有零售商而言，有机食品代表着一种全新的、高速成长的市场需求；根据信息资源公司5月份所发布的一项调查报告显示，有机食品的销售速度有望在到2010年前保持两位数的增长。该报告称：“鉴于有机食品与沃尔玛原有的低收入主流消费群体存在着需求差异，因此沃尔玛公司在进入这一市场方面的动作相对较缓。”
根据北美有机食品贸易协会（Organic Trade Association）的数据显示，总额达150亿美元的有机食品市场只占美国食品和饮料销售总额的2％，但该市场正在以每年20％的速度增长，相比之下非有机类食品市场的年增长率只有2％到4％。“消费者希望沃尔玛能以更低的价格销售有机食品，但这必须建立在有机食品的货源供给不存在任何限制的假设之上，”科第说。“沃尔玛能否成为低价销售有机食品的市场领头羊呢？这种可能性不是没有，但更佳的做法是吸引新的顾客群体来购买有机食品。”
沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西（Serguei Netessine）补充说，向有机食品销售领域进军将给沃尔玛经典的供应链体系带来新的挑战。“销售有机食品令商家有些进退维谷，特别是对于像沃尔玛这样的大型零售商店而言。沃尔玛传统的供应模式是将供应商纳入到它的集中分销体系中，而有机食品大型批发市场则是由许多家小规模供应商组成，所销售的易腐易损货品要求更为周到和复杂的处理。“从本质上看，建立集中分销体系的可能性并不存在，这种做法也毫无意义，因此沃尔玛必须重新设计分销体系，从某种程度上回归到以前的供应模式，即由供应商直接向距离最近的连锁店供货。”
奈特西说，在供应运作体系还未形成产业规模的情况下，他对沃尔玛声称可以大幅降低有机食品售价表示怀疑。但他也没有完全否定沃尔玛获得成功的可能。“他们必须进行调整。在顾客心目中，沃尔玛就是向精打细算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔细观察沃尔玛的商品目录，你会发现它们所出售的商品还包括金饰品、钻石以及价格昂贵的电器商品。只要市场存在对某种商品的需求，即便是高档商品，沃尔玛公司也会大举进攻。但它每次都必须根据商品种类的不同对供应链进行调整，而[这次]针对有机食品进行的调整显得尤为棘手。”
沃尔玛公司高层管理人员目前正在推动的另一项创新举措是创立门店式医疗诊所，并由迅捷诊所（RediClinic）等公司负责运营。迅捷诊所是美国在线（America Online）创始人斯蒂夫·凯斯（Steve Case）创办的一家医疗护理初创公司。沃尔玛公司在其11家连锁店里为试点诊所提供租赁场所，并表示到今年年底将此类连锁店的数目扩大至50家。
科第认为，这种诊所更加贴近沃尔玛公司传统的消费者群体，虽然它们本身或许并非利润中心，但却能推动药品销售或者为沃尔玛连锁店吸引更多的顾客。
沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩（Morris Cohen）认为，这些医疗诊所可以有效利用沃尔玛公司在房地产经营方面的优势， 但经营这些诊所又导致新问题产生，即服务领域的供应链管理问题。服务领域的供应链管理正好与沃尔玛公司所擅长的商品存货管理截然不同。柯恩说，“沃尔玛应当精心挑选出具备地理位置优势的连锁商店，并在这些特定的连锁商店中提供医疗服务，这样可以分摊商店的部分管理费用，这种做法十分有效。”他还注意到沃尔玛的连锁商店已经开始提供视力保健和药房服务。“那为何不尝试提供指甲修剪服务呢
柯恩对服务供应中心在确保服务一致性和服务质量上面临的挑战进行了解释说明。“服务在被创造的同时就已经被消费了；而产品却可以上架陈列，并在顾客需要的时候才从包装中取出。因此，服务的质量取决于在第一线提供服务的雇员是否可靠。柯恩指出，就保证服务一致性而言，为确保能够时刻满足可能出现的市场需求，公司必须在业务清淡的时候同样备足一定的额外服务供应能力。“这还是关于供需平衡的老问题，但是解决的办法确是不同的。”
这些医疗诊所与沃尔玛极力将自身打造成一家更具亲和力的公司的努力不谋而合；据此前工会所发布的报告显示，沃尔玛的员工缺乏医疗保险保障，其使用州与联邦资助医疗项目的人数高居前列。首席执行官斯科特声称，30％至40％到沃尔玛医疗诊所就医的人群没有医疗保险。同时各种调查研究表明，如果这些患者不到沃尔玛的医疗诊所就医，其中20％到40％的病人就可能要求助于价格昂贵的急诊室护理，而其余10％到20％的病人将无法就医。
霍克指出，沃尔玛公司同时还采取其他措施提高商店对购物者的吸引力，包括以全新形象为主导的广告战略以及一项有关大力倡导发展与环境保护并进的项目。霍克说道：“我相信沃尔玛确实在加强构筑各种公众关系来提高自身形象，比如播出深得人心的广告等。他们必须持之以恒地坚持下去。”
进军海外市场的成与败
与此同时沃尔玛的全球扩张也是有得有失。 向全球扩张是沃尔玛试图在日臻成熟的美国本土市场之外谋求发展的初期战略举措。今年3月，沃尔玛公司将在中美洲零售控股公司（Central American Retail Holding Co.）的持股比重提高到51％的控股比例，该零售商在危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加总共拥有375家超级市场。但今年五月沃尔玛公司已经全线撤出韩国市场，之前沃尔玛在韩国拥有16家连锁店。
沃尔玛公司的高级管理人员已经表示，印度可能成为公司下个主要的目标市场，目前印度正在推行废除限制外资投资零售业的政府改革。张教授说，沃尔玛在中国市场的拓展也十分迅猛。中国拥有“人数众多的关注价值的顾客群体。当地的基础设施和物流服务也将发挥至关重要的作用。沃尔玛公司[在这些方面]拥有得天独厚的优势。我想沃尔玛在中国市场可能会大有作为。”
霍克指出，虽然沃尔玛在德国的扩张受挫，但它在英国市场还是取得了一定的成功。在日本市场上历经几载沉浮之后，沃尔玛公司于几个月前获得对日本第五大零售商西友百货公司（Seiyu Group）的控股权。西友百货在日本拥有400多家超市和日用品商店。霍克说：“经营总是有得有失。全球每个市场都有其独特性。沃尔玛在北美市场（包括加拿大和墨西哥）战绩辉煌，且将继续在该地区寻求新的增长机会。沃尔玛以保持增长为使命。如果无法实现增长，公司就将陷入困境。”
『柒』 怎样去沃尔玛批发货
这就是传说中的沃尔玛黄牛店……搞活动时，沃尔玛和厂家谈下来的价确实很低，甚至是厂家贴钱在做，本来是依靠这些没有利润商品吸引客流量，在顾客购买的其他商品上赚取利润的！！！但是有的商场却卖给批发商，顾客没有得到实际利益，也有的加大订货量以图扩大销售的，但是顾客不买账，说了亏本卖他们也不相信，造成积压只有处理给批发商，总之，没有实现总部让利顾客的初衷。但是，沃尔玛一味强调销售，这和重庆绿色猪肉一样的，压力太大了的原因，再说卖给供应商没有后顾之忧，也不用天天担心堆头啊，补货啊，卖的多没有提成，卖不够要挨骂，大家都方便谁不愿意呢，反正说起来是不对的，大家也没有办法……总部意识到了现在，现在出单要常务副总同意哦，所以，还是不要打这个歪主意了！！！
『捌』 沃尔玛与供应商之间的关系
第一肯定是合作！
第二，得看什么样的供应商。如果你是一些本地的，规模不大或者商品不舍特别畅销的那种，那就是再简单的合作不过了，和你联系的也就是当地合资分公司的采购（如果那要想成为沃尔玛全国或者全大区的供应商，那就得有点费劲了）。你拿东西拿给他，再给点进场费，然后他帮你卖，卖完了剩下的、破损的、丢失的要么全算你的，要么和你分摊点，但这些损耗肯定不会全部自己揽下，当然定价和盈利你们可以商量。另外如果你是大牌的供应商，那就不一样了。例如现在的宝洁和沃尔玛，就有战略合作协议。宝洁的产品采购和销售归沃尔玛总部采购直接管理。宝洁的产品要优先满足沃尔玛的供应，并帮助沃尔玛做营销策划，沃尔玛将实时库存、销售数据拿给宝洁，宝洁以此可以帮助沃尔玛管理自己的库存。
大致就是这些，另外就是分集中采购供应商和本地供应商。集中采购，由总部统一将商品大批量采购到集中配送中心，然后由配送中心配送到各个门店；本地供应商，商品生产出来后不用到配送中心，可以直接送到门店。但大多仅限于你的公司所在的省市，除非你愿意承担物流别且和其他超市相比，商品不涨价。
『玖』 我想知道沃尔玛分店是怎么订货的，是总部统一订货，再配送到各个分店吗沃尔玛自己不生产食品把谢谢
沃尔玛一般是通过自己的系统生成订单，订单会通过网络到达每个供应商或OEM的厂商。沃尔玛的供应商有全球供应商，中国区供应商，门店所在地供应商，配送就会牵涉到每个供应商的合同签署的内容，关于每个不同类型的供应商都会有不同的配送要求，以满足每个门店的订单需求。当然沃尔玛自己是没有自己的工厂去生产食品的，她会通过它的收集的数据来决定，某个食品或用品需要做OEM。像在国内常见的就是以下几个类别是有做OEM 的
Great Value——惠宜——食品、日用品
mainstays——明庭——家居日用、厨具、纺织品、箱包、文具、五金工具、园艺工具
Select Edition——精选——纺织品、厨具
equate——宜洁——日化用品、化妆品
Simply Basic——简单是本——普通服饰
725 Original——青春时尚服饰
『拾』 沃尔玛超市属不属于经销商
你说渠道分类么？不属于经销商。
经销商一般是先款后货，主要关注利差；超市一般先货后款，属于代销。