产品销售给批发商原因

⑴ 问：为什么经销商都愿意选择做新产品

先，做新产品能得到厂家政策的支持。

运作新品，企业在政策上多有激励，不懂得激励的企业在新品推广上也是失策之举。2000年宝洁推出润妍洗发露，在消费者活动上不遗余力，做广告、新品发布会、促销活动不断，可是给渠道的利润没有特别支持，也是宝洁这次失败的主要原因之一。经销商都是靠着企业长大的。牛根生说：资源不在于拥有，而在于支配。对于经销商同样适用。卖老产品，摆到那就能“动”销的，企业也不愿多投入了，所以经销商要善于利用企业在新品运作时的投入去做“你的”市场，逐步积累。

第二，新产品的毛利会更高。

因为厂商的政策支持，因为新产品的价格不透明等等，新产品总会有更多的毛利空间。比如双汇“王中王”，一个卖了20多年、年销上百亿、摆在那就能卖的产品，凭什么给客户那么高的利润呢，给你挣个“配送费”就不错啦。统一方便面，给到经销商5个点的配送费就很客气啦。而新产品有更多的“商流”要求，要铺货、要陈列、要促销等等，自然会分配的更多，所以如果做“王中王”只有8个点的毛利，做新品应不会给你少于15点。

第三，渠道更多的利用。

经销商努力积攒起来的网络，相当于建的高速公路、田间小道，把产品源源不断的送到一个个大小终端店。建了公路，当然希望有更多的车跑，更多的利用也才能收更多“养路费”的。其实渠道也一样，也需要跑更多的产品，更多高毛利的产品来调整经销商的利润结构。有的经销商知道这个道理，于是可能会接很多个品牌去经营。做方便面的再做火腿肠，还可以卖水卖饮料，或者去做调味品。可是对于经销商而言，这样分散精力去做多品牌其实是个误区！以前我们说“把鸡蛋放在不同的篮子里可以分散风险”，可是同时，这也分散了我们的精力。实际上，经销商越大，他的品牌（或品类）反而会越集中。你手上有10个品牌，就有点像是批发商了，有30个品牌那就是零售商了！所以分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子，专注于三五个品牌或一二个品类，引入新产品做起来，调整产品结构和利润结构才是正道。所以推广新产品的能力，是经销商做大必须具备的能力。

第四，通过新产品

可以拓展经销商的新渠道。

产品与渠道要复合，要求不同定位的产品在渠道拓展上要有所区别，因此新产品不能只靠老渠道的带动。双汇“泡面拍档”火腿肠，听听这名字，也许就可以帮你拓展“车站、码头”的渠道；“台湾烤肠”也许可以帮你拓展旅游景点的渠道；“Q趣”就可以帮你拓展网吧的渠道。不要看不上这些“特通”，当年香飘飘奶茶最早就是从“网吧”渠道做起来的。

第五，有时候新产品是我们客户

二次创业的好机会。

在某些品类上你做到了区域的老大，再想突破可能就有瓶颈了，引入一个新品当然是个机会。比如洁丽雅毛巾，已经做到品类老大了，企业也感觉再突破不容易了，于是近几年来不断有新品类推出，对很多客户也都是二次创业的机会。

⑵ 经销商的十大因素

投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。
一些经销商为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠人的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的”精明人“。欺骗了顾客一次，那么第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商必须用心去培育消费市场，他们的发展才能顺利、省心、省力。 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力与执行过程的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但在实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？
有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了几个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。
并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于不切实际地疯狂延伸、扩张，造成自己本来的主打产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，所以其产品的实际销售状况不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，经销商要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利——谁销售、谁送货等要落实到具体个人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试将市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 厂家最看重销量，经销商最看重利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

⑶ 制造商将产品积极地卖给批发商的策略是

拓展销售渠道 人多力量大 薄利多销

⑷ 农民为什么把种植的农产品以低于市场价很多的价格卖给批发商，而不是以较高的价格销售

一个简单的例子，你大量的到厂家批发和你从经销商手里批发价格是不是会一样呢，中间需要周转几次才到市场上，所以市场上的价格肯定要比出场时的高啊！！仅代表个人看法~！

⑸ 产品销售给批发商需要开具增值税发票吗

按规矩是要开的，但如果批发商问你要票你就要开，很多时候他不要票你也就不必开。这是因为批发商做销售时，有的客户会要
增值税专用发票
用以抵扣，有的客户不是
一般纳税人
，不需要抵扣就不要专票，所以就可不
开票
。

⑹ 为什么批发商不直接把商品卖给客户,而是卖给零售商

可以直接从批发商销售到顾客手上，比如，义乌市场就有这咱现象，但是你会每样东西跑到义乌去买吗。
批发商当然有直接把商品放到淘宝上卖的，现在已有很多了。但有局限性啊，现在多数人还是相信自己的眼睛啊，眼见为实。

⑺ 选择批发销售的原因

利润=15×100×(1-0.02)+12×150×(1-0.02)-500=3234-500=2734元
如果本题有什么不明白可以追问,

⑻ 批发商、零售商、代理商的优势和劣势是什么

代理商 ：不一定是独立机构，不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务），赚取佣金（提成）

优点：供货权力较大。缺点：经营活动受供货商指导和限制。

批发商：就是大批进商品，一定量以上出商品，靠的是量赚钱和在批进商品的价格和小批量商品的差价。

零售商：靠每个商品的利润赚钱，指将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。