一个快消品批发部怎么经营

A. 怎么样才能将一个食品批发部经营好呢

价格合理，品种齐全，不要卖假货、过期产品

B. 批发部该如何管理

批发所涉及到的管理有几方面的:
1、仓库的管理，仓库的管理在食品批发行业里是很难管，因为涉及的单品太多，可能有4千多种以上。涉及到食品过期的问题，所以在出货的时候，仓管员要做好先进先出。做食品批发行业的企业里的仓库，货物摆放要很整齐，畅销货、过期货、处理货分得很清晰的。如果月底库存盘点对账，货物少了的话，有没有奖罚制度。
2、业务员的管理的问题，做批发行业的，通常业务员中午吃完饭就出车送货并且去客户收钱，一般都是很晚回来，有时晚上10点多回来，老板或财务就在办公室一直等业务员回来，业务员交款给公司，财务并且入账，这里涉及业务员太晚回来的问题如何解决，难道让老板或财务天天晚上等业务员回来吗？而且老板又不放心业务员第二天交款给公司，万一业务员把钱贪污了，或搞丢了怎么办？
3、派车的管理，批发行业的派车流程是这样的，开单员打单，交给仓管，仓管检货，搬运工把单品搬上车，这里有几个问题是需要解决，司机的提成如何解决？搬运工的提成又如何解决？那搬运工直接这样搬货到车里，这样做有没有漏洞呢？如果打单员把十几张销售单合并一张派车装货单，比给十几张单交给仓管员，来检货，是不是简单很多呢？
4、业务员来财务领单的问题，业务员去客户收款，必须到财务室去领销售单，如果财务人员没有去记下业务员已领的单号，万一业务员没收到款，并且没有交单，这个怎么办？
5、批发行业的通常要涉及到促销价的问题，如何来记下促销价，如果超出促销日期和促销限量，如何恢复到原销售价？
6、如何管理仓库的多仓问题，正常来说，设置3到6个仓是比较合理，比如主仓库、赠品仓、退货仓、报损仓等等，有些批发经销商就设置几十个仓位，比如规定好某个单品放某一个区，但这个区只可存放100件，假如厂家送货过来，超过了200件，规定的区域放不了，而且送货司机又在催促，这个问题怎么解决？是不是把剩下的单品放在另外一个仓区，那账企不是乱了？出现这种问题又怎么办？
7、如何管理与终端的费用，终端的费用是比较多，比如上架费、庆店费、条码费等，一般来说，批发经销商与终端会签定一个费用的合同，比如是庆店费，合同约定一年费用是多少，比如连续付了3个月的庆店费，还剩下多少费用，如何用最快的速度查出来？
8、批发经销商要管理很多客户的，有些是超过5千多个客户，有些客户是月结、有些是账期结，如果客户没有按规定时间付款给批发经销商，如何卡住送货呢？当然有些还涉及到铺货的问题。
9、从打开单到出货，流程是从打单打出单据，交给仓管（或者是客户）凭单据去检货，出仓交给客户，这一过程中有没能责任到人，比如出仓时，仓管员有没有签名？仓管员根据打出来的出仓单，如何出货才比较好？
10、退货的问题，批发商经常接收客户的退货，做为老板，有没有去关注为什么一些客户退货特别多，有些单品退货特别多？是客户有意刁难，还是某些单品质量不行？单品退货时，往往涉及破包、漏气、过期、变质、单品不符等这些细节，作为老板又如何去处理？
11、上面的问题解决了，反而在应收应付方面就容易解决很多的，因为上面的管理基础，应收应付只不是数字准确性的问题，当然基本的财务管理还是要的。

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C. 快消品如何做市场

1、推动产品创新

产品创新通常包括二种方式：形式创新，如包装、容量、规格等；内容创新，如口味、品种等。

2、加速成本降低

对于制造商而言，如何提高盈利能力已经不是单纯的自身问题，更不是自身力量可以轻易改变的，渠道成员成为推动制造商降低成本的关键力量。

分销成本的降低。对于快消品行业来说，销售成本的上升已经成为众多厂家头等也是头疼的大事。 最近几年的事实证明，快消品厂家自建渠道或者直接分销是行不通的，“分销、物流、结算”这三座大山是快消品厂家越来越难以靠自身力量可以跨越的，低值快速消费品更是如此。

市场管理费用。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于渠道成员，尤其是经销商；但是，另外一个不能否认的事实是，渠道成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是市场管理的执行成本厂家要比商家高出很多。

仅仅人力成本就相差巨大，同时随着渠道成员专业能力的提升，商家比厂家的市场管理效率还会进一步提高。

3、促进品牌集中

渠道无法整合，作为管理和区隔市场的工具—产品和品牌的规模经营就无从谈起。因此，制造商通过品牌集中提高利润的整合道路上，不能忽视渠道的存在及其主宰力量。

(3)一个快消品批发部怎么经营扩展阅读

快速消费品行业主要分为四个子行业：

1、个人护理品行业，由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、安全套、鞋护理品和剃须用品等行业组成。

2、家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成。

3、品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成。

4、烟酒行业，能够快速消化的物品。

D. 想做快消品（饮料）批发的生意 启动资金15W 求运作流程和建议 谢谢。

1、选品牌和产品，最好代理一个大类的各种品牌和产品；
2、确定进货渠道，最好是从厂家哪里拿，或者省代哪里拿货，
3、确定是做批发店还是仓库批发。
4、去跑客户吧

E. 批发部如何经营

你好，我也是开批发部的，首先看你开什么批发部，然后玩多出去跑。多出去小店啊什么的，拉拢好关系。其次跟业务搞好关系，还有自己信誉。品牌搞起来。待人和善的。这样一传十。十传百，就会有很多人知道你的批发部。总的来说。批发部要慢慢来！不能太急。谢谢

F. 关于开快消品批发部的管理以及策划方案

可以拟的题还是比较多的。

G. 快速消费品经销商到底怎么活

在中国，快速消费品经销商只要想在流通领域淘金，未来主要是三种功能形态：
1、 分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法”或者“减法”盈利;这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断”能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间”(销售空间+信息不对称空间)的减少而缩减。
100%的经销商把手中的网络看成是自己的要价筹码，但是，却无法对厂家真实的呈现出来。当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。
通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。
经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立;信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。
做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。
2、 供应商：将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商;供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利;供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。
实际上，在英昂咨询对某些城市及城市周边的走访过程发现，不少有一定规模的经销商，比如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。有了相当的资产实力，他们不再受制于厂家的产品要挟，因此能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。
靠底价操作的模式可以同时获得多种产品的选择与包销权力，这样对下游的吸引就能够超越厂家：产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活。相对于厂家来说，他们还可能获得时间长短不同的帐期，无形中增加了下游中小经销商的资金周转速度和能力，从而在根本上提高流通商普遍很低的资金利润率。良好的现金回转和比较高的资金利润率为下游开拓终端网络资源提供了充分的保障。这种基于消费环节的产品或者品牌搭配原则正是中小型的终端专业商所需要的解决方案，不用再去同时扮演多个厂家的“三陪”了;而对下游，因为资金状况良好，所以腰杆子硬起来了：给就给嘛，谁怕谁啊。当供应的产品无论品种数量还是品牌价格都比一般水平都有优势的时候，终端自然也乐意被收编。
即使在上海等这样的商业发达城区，这也是一种临时的基本不可控的合作形式。
3、 采购商：下游网络及客户众多而且稳定，初级阶段，通过规模采购和上游客情获得溢价，满足的是下游的需求;高级阶段，上下游双向联合甚至整合。
与供应商不同的是，采购商不单纯是为了低折扣的产品。采购体能够成型本身已经说明对下游的网络的控制能力已经非常强了，甚至有了某些资本经营的设计在里面。采购的产品能够分配下去，这其实与一般企业的营运管理差距不是很大了。
采购商模式前期是联合体的形式，以后发展可能达到集团股份公司的形式，在某些发达地区目前还仅仅处于联合的试验阶段。这需要相当的磨合过程，甚至相当多的会以失败而结束。这个模式经营的关键是在磨合期，也就是联合采购的时候怎么实现生意的过度，以及总的战略目的被团体接受。产品是重要的，但单纯靠产品本身依然无法真正达到利益的深度整合，因为可能面临的是非常不同的经营模式与经营习惯，所以只能靠专业知识和对事实的清晰分析，来一步一步引导大家往共同盈利的道路上走来。
台湾的联强国际在整合代理商行业，自己成为行业老大之后，推出了自有品牌。未来，采购商就成为一种品牌运营商。经销商做自有品牌需要处理好消费者、委托制造厂家、经销商自身的三方关系。
金六福的成功固然与其资本和传播策略到位有关系，但是背后的厂商关系、产品定位、价格差异、推广运作等方面都做了大量的沟通协调工作。自有品牌可以做，但千万不能做成高毛利，零纯利的“鸡肋”。
等到这种模式成功之后，与日本商社类似功能和经营能力的中国式的商团、商社将出现。届时，企业只能成为商社的打工者了。
4、总结：行业驱动因素以及对其他行业的影响
以上三种发展模式各自有不同的资源配置方式，也意味着不同的行业出路，今天看不到自己的未来方向，将很快消失。任何一个社会行业的生存都必须具备自身的不可替代的价值，这样才能保持强劲的持续的生存和竞争能力。
传统快消品批发商要保持市场竞争力，就必须加大为制造商或零售商提供增值服务的力度。对于中国的经销商来说，黄金时代已经过去，行业在混乱的时候利润很高，行业规范了，利润就没有了。因此，在以后相当长的时期内，低利润率将驱动着这个行业的走向。批发商则需要围绕服务、信息来进行经营。几个相关的因素包括：
1) 跨渠道的多家竞争：包括自批发的兴起，包括厂家的市场经营行为和大批发商的覆盖能力，直接做终端是必然的趋势，这一点在美国已经达到80%多;
2) 成本削减，批发商无时无刻不在寻求提高供应链管理效率，不断更替新产品越来越不合算;
3) 相关人力成本，包括管理人力资源、培训工人和提供福利以及寻找和留住合格工人的相关费用;
4) 采用新技术的动作快慢。目前来看，经销商不需要单纯的信息化，而是需要全面的营运的解决方案，如果仅仅推广新的信息技术，则成绩不会很大，因为经销商要考虑实施新技术和相关流程的可观费用。
来自快速消费品网：http://www.ksxfp.org/sales/dealer/475.html

H. 如何经营副食批发部

你好!
做任何生意，无论是批发还是零售，生意好坏取决于你在做这个生意之前是否对当地的市场需求做过了解？是否清楚当地消费者的需求？你所卖的商品是否是当地消费者需要的？你是否比卖同样商品的其他商家在品种和价格上更有优势？你在做生意之前是否已经有一些朋友或认识的人今后会成为你的忠实客户？