沃爾瑪是批發業還是零售業

A. 為什麼說沃爾瑪既是零售企業又是物流企業

之所以這樣說，最主要的應該是沃爾瑪擁有自己完備的物流體系。沃爾瑪不同於其他零售企業，擁有自己的物流配送中心，自己先進的信息系統，且擁有全美最大的私人運輸車隊，大部分貨物靠自己來配送，而不是依靠第三方物流或者供應商。

B. 沃爾瑪的經營理念是什麼

沃爾瑪的經營理念

1945年，出身美國中西部俄克拉荷馬州金菲舍附近一個普能農家的山姆。沃頓，用自已積攢的5000美元，買下了本傑明。富蘭克林商店------一家自已的第一個貨鋪。5看後，他賣掉了它，並在阿肯色的頓維爾開設了他的5美元和10美元店。從此，山姆。活頓展開了他的"天天低價"式的零售經營業務。1962年公司上市，2002年上半年，沃爾瑪公司在會球各地擁有4500多家連鎖店，員工總數130萬，銷售收入2177。99億美元。

回顧其成功的歷程，可以說，沃爾瑪寫下了令人震憾的商業神話。它授予許多獨特經營謀略，比如"大眾階層"的市場定位、"薄利多銷"的一站式服務、"直接采購、統一配送"、"倉儲式會員制"、"日落原則"、"3米微笑原則"等等，這些都給我們以深深的啟迪。其中有3條經驗尤為值得借鑒，這也是活爾瑪獨特的經營理念、企業文化和核競爭力，即"尊重每個員工"、顧客是上帝"、"每天追求卓越"。

尊重每個員工

在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱作員工，而稱為合夥人。這術語始用於1973年。沃爾瑪認為，公司要靠員工團結一致辭的獻身工作才能成功。公司所有的員工都是平等的，他們盡可能在公司內部形成下下溝通的開放環境，讓每個人為企業的經營動腦筋、出主意，並有機會充分表達出來。法律顧問樂瑪強調節器：員工是創新和變革的最好源泉。公司尊重每一位員工，二者之間不是等級森嚴的上下級關系，而是利益共享的夥伴關系。在開放式的氛圍中，他們鼓勵員工多提問題、多關心公司，努力營造暢所欲言的文化環境。員工可以址接向任何一位經理提出改進公司的意見，如被採納還將得到獎勵。在物質待遇上，沃樂瑪為全體員工提供同樣的醫療保障，並享受激勵獎金、購買股票帶薪休假及24小時免費職業咨詢熱線等服務。在職們晉升上公司以業績和實干為准則，正如由姆，沃頓本人所說：'如果我勻把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普能的員工，以使他們盡最大努力，他們的成就絕對是無可限量的。"

顧客是上帝

沃爾瑪有一條標語，每一個進入商店的人都可以看到："1、顧客悄遠是對的；2、顧客如果說有錯誤，請參睦第一條。'顧客是上帝，所有的員工都在為礎客服務。由姆。活頓說："事實上，顧客能夠解僱我們公司的每個人，他們只需要以其它的地方去花我，就可以做到這一點。"衡量企業成功與否的重要標准就是讓顧客----"我們的老闆"，滿意的程度。沃爾瑪以顧客為中心，它要求員工無論何時何地，只要顧客中出現在3米范圍內，都應該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。為了更好地服務顧客，沃爾瑪提出了"太陽下山"規則，即今天能乾的事不要拖到明天，只要顧客提出要求，店員就必須當天滿足顧客。

每天追求卓越

沃爾瑪從上個世紀60看代創建，1990成為美國第三者大零售商，繼而進軍海外市場，近年屢屢位居全球商業企業榜首-------這一串串成功的足跡源於它從不對公司的現狀自滿。逐步完善、不斷追求卓越是沃爾瑪成功的秘訣。"誰是第一，顧客！"無論是每次股東大會、經理會議，還是每個商店開門營業時，在沃爾瑪，你會經常聽到類似的狂熱叫喊，這是他們在振奮精神、鼓舞士氣，它可以讓每位員工愉快地度過工作時間，並因高昂的鬥志使工作做得更加出色。人僅如此，沃爾瑪擁有世界上第一個私人通訊衛星系統，組建世界上最大的衛星定位運輸體系，以便及時地為客戶提供快捷、周到的服務；在收銀台上，除了讓顧客隨意領取宣傳品外，還有一種小冊子，名為《致總裁先生的信》，是專為顧客提意見和建議而設計的，上有總裁簽名。。。。。。從大外做好，把小外做細，這都是沃爾瑪不追求卓越精神的具體表現。

員工是企業的主體，尊重員工是企業發展的源泉，員工積極性和主動性的最大化發揮才能為顧客提供更完美的服務；顧客是企業的"衣食父母"，擁有更多的顧客就意味著佔有更多的市場份額、獲得更多的利潤；永不滿足、不斷追求，才能逐步達到卓越境界；追求卓越又將使服務日臻完美。這就是沃樂瑪------一個成功企業給我們的啟示。

C. 分析沃爾瑪和蘇寧在零售行業中的特點

1、沃爾瑪的運營模式是採取采購與營運分離的做法即營采分離。
2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。
3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理：
4、兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。
服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略 ,協同競爭全方位系統化競爭戰略 ,價值並購漸進海外國際化經營的橋頭堡,建立特色組織架構，支撐連鎖快速發展

D. 沃爾瑪對中國零售業的啟示是怎樣的

在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照，沃爾瑪就能比較准確的定位，向著理想的結構調整。
鋒芒憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。
屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。
沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對於投資商更為有利：一次性投資完畢後，必然省去了今後每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，並且省去了今後的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，並且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今後地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。
沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店裡，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由於只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。
但是，沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。
蟄伏從2000年北京店開業後的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。

E. 沃爾瑪是干什麼的

沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司（WalMart Inc.）（NYSE：WMT），是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。

總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續5年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。

沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過五十多年[10]的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售企業。

沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

(5)沃爾瑪是批發業還是零售業擴展閱讀

公司宗旨

沃爾瑪提出「幫顧客節省每一分錢」的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。公司一貫堅持「服務勝人一籌、員工與眾不同」的原則，向顧客提供超一流服務的新享受。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。

再次，沃爾瑪推行「一站式」購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

F. 沃爾瑪是國企還是外企

沃爾瑪是屬於外企。

沃爾瑪百貨有限公司，是一家美國的世界性連鎖企業，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續5年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。

沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過20多年在中國的發展，我們已擁有約10萬名員工。

沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪惠選超市等。沃爾瑪目前已經在全國180多個城市開設了400多家商場 、約20家配送中心 。沃爾瑪進入中國以來累計服務顧客70億人次。

沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與超過7000家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%。

(6)沃爾瑪是批發業還是零售業擴展閱讀：

國企和外企的區別

1、性質不同

（1）國企就是屬於國家的企業，所有人為國家。正式職工的性質屬於全民所有制，企業資產為國資委管理。

（2）外企是指依照中國法律在中國境內設立的，由中國投資者與外國投資者共同投資，或者由外國投資者單獨投資的企業

2、工作環境不同

（1）國企有健全的規章制度，個人發揮的空間比較小，但是工作穩定，不會有什麼大的起伏，看重經驗，人脈。

（2）外企的公司氛圍，企業文化，工作環境緊迫，工作中流程少，效率不高，更偏重個人的能力和素質。

參考資料來源：網路-沃爾瑪百貨有限公司

G. 沃爾瑪超市主要銷售哪些產品

沃爾瑪作為目前世界上最大的商業零售企業，在50多年的苦心經營中，創造並積累了豐富的商業運作方面的經驗，諸如「大眾階層」的市場定位、「建店小鎮」戰略、「市場飽和」戰略、「天天平價」、「薄利多銷」、「一站式服務」、「沃爾瑪歡呼」、「直接采購，統一配送」、「高效分銷」、「倉儲式會員制」、「日落原則」、「三米微笑原則」、「保證滿意」、「公僕領導」、「人才本地化」，以及構建私人通訊衛星，進行高效的信息管理等。這些獨具特色的經營之道隨著我國出版業改革的深入和分銷市場的開放，成了業內眾多企業和部門學習的熱點。不過，就目前的情況來看，業內的諸多企業和部門在學習沃爾瑪時，幾乎都只是把目光定位在書業的連鎖經營這個層面上。其實，上面提到的這些被商界連連稱道的經營之道，只是沃爾瑪這棵參天大樹上的幾束青枝、幾片綠葉。
作為大型百貨！其產品主要可以分類為如下：家電類，家居類，日用百貨類，快速消費品類，服飾類，辦公、學慣用品及書籍類，大眾餐食飲料類，化妝品等個人護理與美化類等等！當然啦，為了提高單位面積收益率，可以適當的在核心位置引入品牌企業！

H. 沃爾瑪屬於什麼行業沃爾瑪的行業特點又是什麼急！！！！！

沃爾瑪是零售業
「沃爾瑪中國戰略可以分為三個發展階段。」江蘇省經貿委經濟研究所副處長倪海清認為，從1996年進入中國到現在收購好又多是第一階段。在過去的10年中，沃爾瑪的成功是其購買力的成功。2002年它在深圳建立了全球采購中心。它在中國的采購總量佔美國從中國進口貿易總額的10%。」

沃爾瑪中國戰略的第二階段將從現在開始到成功整合好又多結束。「近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。新任主帥曾有過與台資企業並購整合的經驗，這將有助於沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規模上升到一個新台階。」第三階段，沃爾瑪將紮根中國本土，融入百姓生活，以求努力成為中國頂級零售商。

路徑依賴>>美國模式行不通

沃爾瑪前CEO戴維·格拉斯聲稱，中國市場將是一個「沃爾瑪能重現其美國輝煌戰績的地方。」這一願望或許並不那麼容易實現。

清華大學經濟管理學院教授、由沃爾瑪捐資建立的中國零售業研究中心副主任李飛在一次電話采訪中說，他們中心最近開展了一項題為「國際零售商核心競爭力的跨國轉移」的研究項目。研究結果表明，跨國公司在把自己的本國模式轉移到第二國時，由於需要保持低成本等原因，都最好選擇標准化。但實際上，每個國家都有自己的特殊性。因此這些跨國公司都面臨著如何調和標准化和本土化的挑戰。國際專家認為，跨國零售商通常要花7－8年的磨合期，才能將本土的核心競爭力成功轉移至外國。

沃頓的張忠教授在他最近發表的題為「零售商力量在中國的崛起以及製造商的對應戰略」的論文中指出，沃爾瑪在美國市場的成功證明在現代零售業中，「規模」比「地點」更加重要。沃爾瑪的強大源自於其一站式的購買模式，即向消費者提供了極為豐富、范圍廣泛的各種商品，以及它竭盡全力，毫不留情地實踐自己「永遠低價，永遠」的口號。

張忠還談到，沃爾瑪通過只重實質、追求效率的其他手段來保證其低成本的競爭力，譬如它的門店幾乎都遠離地價高昂的大城市中心；它無須支付工會工資；它的管理者開支非常小等等。

張忠在論文中寫道，最重要的一點是，沃爾瑪與供應商通力合作，盡一切努力改善物流、運營和生產的效率。沃爾瑪在美國各地成立了96個具有戰略意義的分銷中心，擁有8000多名駕駛員的卡車運輸隊伍，形成了美國分布最廣、效率最高的分銷網路。此外，它還建立了專有信息網路（RetailLink），使得其管理人員和供應商可以監控銷售和物流情況，以優化產品生產和運輸。沃爾瑪在全球的供應商總數達到了6.8萬，其中2500家來自中國。他們被要求採取一切可能的手段降低成本。

但沃爾瑪的美國成功模式在中國並不完全行得通。

「沃爾瑪在中國的經營一直沒有家樂福靈活。它在普通消費者眼中仍然是一個沒有真正融入百姓日常生活的『洋超市』，我認為沃爾瑪太過於依賴它在美國市場的經驗，而沒有真正關注過中國消費者的內在需求。」江蘇省經貿委的倪海清說。

「中國的銷售渠道非常混亂。沃爾瑪要利用自己那套高度技術化的管理系統來管理中國的供應商和物流運輸是行不通的。另一方面，中國消費者有自己的特點，比如中國人的購買力沒有美國消費者那麼平均；大多數中國人沒有汽車，所以門店的選址非常重要；再比如，美國人喜歡大包裝，但中國人卻不喜歡。」艾育榮說。

「它必須加快本地化的步伐。因為中國太獨特了。零售業是一個與普通老百姓直接接觸的行業，而中國老百姓『國際化』的速度沒有這么快。」逸馬國際咨詢集團總裁馬瑞光指出，沃爾瑪允許自己的部分門店成立工會，甚至是黨組織，表明了沃爾瑪正在變得更加中國化。

本土化步伐>>「不能單純依靠低價策略」

馬瑞光指出，收購好又多必然使得沃爾瑪的全盤布局加速，並大大提高了它的競爭力，當然收購後的整合過程相當重要。「但現在看來情況不錯。據稱此次收購要分兩步完成，這樣將會減少挑戰。第一步是買下31個經營良好的好又多門店，這將有利於推動沃爾瑪在中國的整體布局。」

「在今後，沃爾瑪必須在適應中國消費者的購買模式或喜好上下大功夫。」倪海清指出。

馬瑞光建議：「考察沃爾瑪本土化程度的另一個角度是，與其和中央政府的關系相比，它和地方政府的關系相對沒這么密切。另外，在一個國情相當復雜的國家裡整合供應鏈也是一大挑戰。當然，沃爾瑪在中國也擁有許多優勢。比如它在消費者眼中是個頗受認同的品牌；與其他零售商相比，沃爾瑪與供應商保持著良好的關系。它要求供應商支付的費用還不到家樂福的一半。總而言之，沃爾瑪要在中國市場上勝出，有著明顯優勢。」

「與其他外國零售商相比，沃爾瑪確實擁有某些優勢：譬如在供應商中擁有良好的口碑；在中國和北美市場的采購數額巨大，從而可以給予供應商更多利益，這是其他開拓中國市場的零售商所無法企及的；它在中國樹立了遵紀守法的良好形象且與中國政府保持著良好的工作關系；它利用自己的專業技能在一個地大物博的國家建立起最具效率的分銷網路。」沃頓的張忠教授回應了馬的觀點。

沃爾瑪中國面臨的兩大挑戰是，「它必須使自己適應在城市環境而不是鄉村或者郊區環境中生存；它在中國的定位應更加高端。也就是說它不能單純依靠低價策略取勝」。

立法之爭>>「這是個適者生存的問題」

由於許多本土零售商在殘酷的競爭中紛紛倒下，而與此同時跨國零售企業仍然能從中國政府這里獲得良好待遇，由此引發了關於平等競爭的激烈爭論。許多本土零售商和一些供應商呼籲中國立法機構起草相關法規對外國零售商在中國市場的行為加以限制，以創造更為平等的競爭環境。

杭州娃哈哈集團有限公司的總裁兼首席執行官宗慶後(宗慶後新聞,宗慶後說吧)，是一個加強零售業立法的堅定倡導者。作為全國人大代表的宗慶後於今年3月提交了一份法案，要求通過立法消除外資零售商可能形成的壟斷地位所帶來的負面影響。同時，他強烈建議取消外資零售商所享受的超國民待遇。

但也有不同觀點。清華大學的李飛教授認為這是個適者生存的問題。他呼籲建立一個全面的零售商評估系統為政策制定作依據，並認為立法者應更多關注《反壟斷法》的完善，而不是對跨國零售企業加以限制。

逸馬咨詢的馬瑞光說，和韓國政府的態度相反，中國政府對沃爾瑪來中國安家落戶持歡迎態度。和沿海的大城市不同，中國的中西部地區以及一些稍小規模城市的官員對於沃爾瑪的到來幾乎可以用「夾道歡迎」來形容。他們對於沃爾瑪在其轄區內開店提供了優惠的政策支持以及高速的辦事效率。

I. 沃爾瑪的經營理念是什麼

將活鮮、食品與傳統百貨業態相結合，沃爾瑪購物廣場「一站式」的經營方式不僅為消費者節省了時間和開支，而且提供了一種獨特的購物體驗。這種全新的零售業態一經推出就受到了廣大顧客的青睞和喜愛。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。
在中國，第一家沃爾瑪購物廣場於1996年在深圳羅湖區隆重開業，目前沃爾瑪已在全國擁有81家購物廣場。
秉承沃爾瑪「天天平價，始終如一」的經營理念，沃爾瑪購物廣場通過積極采購，靈活配銷，嚴格控製成本，從而能向顧客提供價廉物美的商品，最終將利益轉讓給顧客。沃爾瑪顧客至上的服務准則在購物廣場得以充分體現。在這里，顧客永遠第一。為確保顧客的需要得到滿足，沃爾瑪的每一個員工正在致力於為顧客提供盛情的服務。
隨著中國經濟的蓬勃發展，沃爾瑪也正加快其發展的步伐， 以便更好地服務顧客。