⑴ 批發商如何管理倉庫
我經常給批發行業貿易企業實施進銷存軟體，在實施過程中，我也和相關主管、老闆、財務人員探討管理上問題，如何使軟體更加好應用在管理上，讓軟體發揮到最大的效應。
我在和他們探討管理問題，我經常提到在批發貿易方面，有四個方面是重點：應收、應付、庫存和費用。如果把這四個方面解決好了，企業運作就會很順暢。
我現在想說的是，這四個方面，哪一方面是最重要的？我認為是倉庫是最重要的。
其實現實也是這樣，倉庫是最難管。做批發行業的企業，量是很巨大的，我有些做比較大的批發類企業，光打銷售單就4百多張單據，每一張單據有30多種以上單品，所以量很大，貨物的進進出出很頻繁，只要是留點心的，看一下他們的倉庫，搬運工人來來回回的搬貨，可以不誇張的說，就象是在打仗，所以經常一些企業一到月底一盤點，發現電腦賬老是對不上實際盤點賬，實際盤點賬經常少於電腦賬，也就是貨物無緣無故的不見了。我有些做糕點、餅干批發行業的企業，其倉庫管理的比較好，一到月底，除了正常損耗外，實際盤點與電腦賬上庫存是完全一致，我可以這樣說，真的非常不簡單，做到這一點的客戶，在1百家裡，只有1到2家是做到這一點的。
做得到這樣倉庫管理好的批發貿易企業，有幾個特點的：
1、如果月底少了貨物，少了多少貨物，倉管員按當時進價進行賠款。其實做到這點的企業，沒幾個老闆敢這樣做的。我有一家在佛山南海區銷售海天一級經銷商，這家企業的老闆規定在月底盤點的時候，如果少了貨，倉管主管如果說不出不見貨的正常的理由的時候，則按當時的進價進行賠償。
2、倉庫里有一台電腦進行對單的，現在很企業是門市檔口離倉庫比較遠，他們的客戶在門市檔口打單，然後拿底單去倉庫取貨，倉管員根據客戶拿過來的底單在電腦上對賬，要一行行單品來對賬，確定無誤，才搬貨出庫，出庫前，還要認真對單檢貨，看一看有沒有拿錯貨。
3、倉管員不定期的盤點，如果企業管理比較嚴格的，倉庫管理員會不定期的盤點貨物，而不是等到月底才去盤。
4、做食品批發行業的企業里的倉庫，你就發現貨物擺放得很整齊，暢銷貨、過期貨、處理貨分得很清晰的。
5、當然作為老闆也不能一味的懲罰，也要有獎賞的。比如規定倉管主管到月底，把實物賬與電腦賬一比，如果在盤虧的一定范圍內，老闆將獎賞給倉管主管的，這樣，倉庫主管才有管好倉庫的積極性。
還有一些批發企業老闆把倉庫給倉管主管承包，也是一種方式，最終目的還是讓倉管主管提高積極性管好倉庫。
另外，我還曾經看到冒充取貨的，具體是這樣的，比如冒充人員，打出的銷售單與這個貿易企業打出的銷售單是一模一樣的，然後到倉庫去拿貨，當時倉管員一拿到那張銷售單，一看，與公司列印出來的銷售單據是一模一樣的，也沒怎麼懷疑什麼問題，就裝貨給這個客戶，這樣就白白損失這批貨的價值了。當然這個漏洞是因為銷售檔口與倉庫比較遠，如果要解決這個問題，可以在倉庫安裝一台電腦，在這台電腦上錄入單位號查看一下單品是不是一致的，這個就很容易知道是不是冒充的。當然有些客戶為了省錢，不想在倉庫安裝寬頻和電腦來連檔口的數據，所以就會出現這種的漏洞。
如果倉庫做得好的話，其它方面如應收、應付、費用就容易管很多了，因為應收、應付、費用是圍轉倉庫運作的。
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⑵ 經銷商如何管理庫存
1.庫存分類管理是每一個經銷商都要面臨的，做好庫存管理需求經銷商對自個的庫存進行合理分類。合理分紅三類，其間包含贏利較高、動銷暫時沒有艱難的A類庫存；贏利較高、動銷遇到艱難，在可見的預期內，可以出售的B類庫存；動銷比擬簡單但贏利低的C類庫存。這三類庫存歸於正常庫存，只需資金足夠，經銷商不必太過於憂慮。一起分出價錢動搖較大、商場紊亂的D類庫存；贏利通明且動銷艱難的E類庫存。這類庫存具有較強的隱蔽性，若是不能及時發現，比及呈現商品動銷艱難，貨品積壓在庫房中時，就很難再處理了。所以要及時發現D類和E類貨品，防患於與未然。2.處理庫存問題的底子在於動銷，動銷的快慢受商場環境的影響較大，所以經銷商要想防止庫存積壓，需求對商場的改變趨勢有全體的掌握，商場經濟形勢撲朔迷離，經銷商應建立起自個的信息圈子以及征詢渠道，及時知道商場動態，對劇烈的商場競爭有比擬明晰的知道，才幹依據商場改變及時調整本身的庫存布局，使庫存愈加合理。3 庫存作為物流的一部分，仍是大概放到整個物流中來看待，有些經銷商署理的品牌產地較遠，交通不方便，往往需求他們預備較多的貨品以應對出售旺季，一旦經濟不景氣，動銷艱難，就成為了庫存積壓的本源。
⑶ 零售企業如何管理倉庫
零售企業的倉庫管理分為以下部分：
一、根據銷售收入目標制定所經營商品的結構比例。商品結構比例以銷售利潤來確定，可分為絕對毛利額、單品利潤率、市場需求量佔比等類型的商品。
二、根據商品結構制定采購計劃，采購比例。
三、根據采購計劃安排倉庫入庫驗收。
四、零售企業的商品供應需要確定好供應周期，如采購周期，倉庫到零售店的周期。
五、根據采購周期和配送周期就可以確定倉庫的庫存比例了，以及庫存大小了。
六、根據庫存比例和庫存大小，確定庫存周轉率（與采購周期和配送周期相關），可以確定倉
庫面積的大小。
七、確定好倉庫面積，就涉及到倉庫的管理了，不同商品的存儲對於倉庫的要求各不相同，如醫葯品庫，就要符合葯監局的硬性規定，如消防設施、葯品碼放等規則。
八、倉庫運營本身的管理就是操作管理，如入庫驗收、上架備貨、出庫復核、裝車發運、門店驗收、退貨管理。
⑷ 經銷商如何做好庫存管理
經銷商要做好庫存管理，至少需要避免走 進以下四大誤區。 在庫存管理方面，很多經銷商往往陷入以下四大誤區。
誤區一： 爆飲爆食，導致庫存積壓 吃飯不能爆飲爆食，會造成後期的消化不良，進而影響整 個身體的健康。但在實際的庫存管理過程中卻經常存在爆飲爆食的現象，主要的原 因有公司任務的壓力，采購對庫存與銷量不了解，僅憑意氣辦事造成的積壓，貪小 利而購進大批銷售速度緩慢的產品而造成的周轉不暢等 正如消化不良會進而影響 其他器官的正常工作一平，一旦積壓產生也有一系列的問題會出現：首先會導致公 司資金佔用成本增加，而本來這些錢是可以放在銀行賺取利息的其次會導致庫容壓 力增加，倉庫管理員會打電話抱怨倉位不夠，申請外租倉庫還會導致倉庫管理成本 增加，揀貨的速度和准確率都會下降此外有保質期商品存在滅失風險…… 避免吃撐 的辦法就是要清楚自己的飯量到底有多大。對於庫存管理來說，避免積壓首先要清 楚自己能銷售多少，銷售量的預測是最基本的要求。我們應該仔細對歷史銷售數據 進行分析和預測，而不是憑借大概的印象來判斷。 就像我們不能把一天三頓飯合到 一頓吃一樣，我們也不能一次下一個很大的訂單，以「一勞永逸」。因此設定合適的 訂貨頻率是非常必要的。當然凡事不能絕對，特殊情況也要特殊對待，比如節日備 貨，比如批量采購會導致采購成本的減少，比如供應商存在短期貨源不足時的搶貨 等情況。 此外，我們往往會認為「積壓了之後供應商可以給我退貨啊」，實際上這確 實有一定作用，但只是一個補救的辦法，應該盡量少用。這個道理就像我們吃飯吃 撐了就想辦法「嘔吐」出來一樣，那滋味肯定很不好受，而且肯定傷身體。
誤區二： 因噎廢食，進入「飢餓狀態」 有時人會在爆飲爆食後進入另一個極端狀態，那就是是 「因噎廢食」。往往在主動和被動的壓貨之後，因為產生了一系列不良後果，采購會 變得小心謹慎，對廠家的誘惑與忽悠都小心翼翼，對市場的需求變得不敢決策。很 多人自然而然的認為減少積壓要減少訂貨和庫存量，這往往會導致缺貨情況的存在。 人體長期吃不飽而處於飢餓狀態，自然會導致營養足，肌體活動能力下降。貨源不 足，則會喪失交易的機會，引起顧客滿意度降低，必然導致銷售業績的下滑。 該如何避免缺貨呢應該對銷售量有個預測，然後在常規產品上按「1.5倍原則」訂貨，在節假日賣場促銷上與廠方 KA 密切聯系，提前二個月備足賣場促銷產品。建立 KA 儲備庫存，由采購與商場導購根據歷史數據，相關廠方情況提出一個相對合理 的進貨指標。
誤區三：偏食，導致「隱性飢餓」 吃飯不能僅僅滿足於吃飽，還要吃 得好，消除偏食。要說到偏食對人體有什麼損害，很多人肯定比我更清楚。比如動 物性食物及脂肪攝入過高，谷類食物消費偏低並過於精細，鈣、鐵、維生素 微量營養素攝入不足，容易產生肥胖，間接引起高血壓、高血脂、糖尿病等。庫存管理也同樣講求「膳食搭配，營業均衡」，這就是庫存結構的合理性問題。主要是進 貨產品的細分管理問題 在家電銷售中有時會遇上這樣的例子，同一款式的電動須刀 連續幾個月銷售都在 1000 台以上，你按 1.5 倍庫存進行了備貨，但下個月的銷售 卻下降到了 500台左右，你百思不能其解，到終端一問，原來此產品有兩種顏色， 由於央視廣告的產品是紅色，所以消費者對這種顏色產品購買量較大，而此批進貨 由於沒有註明顏色，進來的都是黑色的，造成了銷量下降。 這就需要把庫存管理中 的品類管理做得更細一步，銷售預測上還不能僅僅滿足於對總體銷售量的預測，還 應該再細分一下。假如你負責的單品確實比較多，可以分小類規劃確定庫存結構， 如果單品數量不多的話甚至可以細分到單品。 目前看到比較先進的方法是 ABC 庫存管理法，其實就是 80：20 准則在倉庫管理中的應用，將 80的資金用於最暢銷 20品類。ABC庫存分類管理法就是將庫存物品按品種和佔用資金的多少分為特別重要的庫存A 類、一般重要的庫存B 類、不重要的庫存C 類三個等級，然後針 對不同等級分別進行管理和控制。找到關鍵的少數和次要的多數。A 類物品，品種 比例為 10，年消耗的金額比例為 70，是需要重點管理的庫存。B 類物品，品種比 20，年消耗的金額比例為20，是需要常規管理的庫存。C 類物品，品種比例 70，年消耗的金額比例為10，是需要精簡的部分，是需要一般管理的庫存。
識區四：沒有及時「排毒養顏」在庫存管理過程中，我們往往會出現一些不適銷商品、 壞損商品或亞健康狀態商品。這些是庫存管理中的垃圾。往往會成為沉澱庫存長期 積壓在倉庫中。而影響我們庫存周轉的最大因素往往就是這些沉澱庫存。中國古老 的養生方法講究「排毒養顏」。如果長時間人不將人體中的垃圾排泄出體外，人體內 的毒素將會大大的累積，輕的在臉面上產生痘痘，重的可以演變成尿毒症 直腸癌等 而沉澱庫存如果不及時處理同樣會成為公司經營的「毒瘤」。 要想排毒，必須知道「庫 齡」概念 人有年齡，庫存產品也有庫齡。在倉庫中積壓的時間長了，庫存產品的自 身價值也會折損，一般倉庫管理都會有「先進先出」的概念，產品自進倉之日起，品 類不同的產品有不同的庫齡，如小家電一般為 60 天，廚衛產品為 90 天，兩季產 45天，超齡產品一般每個月會減值 10-20。所以，定期的庫齡預警機制就變 得非常必要。倉管人員定期發放倉庫產品超齡警示表，如果產品超過庫齡，馬上啟 動產品處理機制，這需要在管理層與財務上作好相應的銜接工作，做好產品折舊。 上四大誤區是常出現的倉庫管理問題，行業不同，管理方法也有少許差異，但避免四大誤區的關鍵只有一條，那就是做好科學的銷售預測。
⑸ 如何進行零售企業商品庫存管理求解答
因此如何提高整個供應鏈效率從而提高企業競爭力是當前我國零售企業的工作重心，搞好商品庫存管理無疑是其關鍵所在。傳統零售企業商品庫存管理模式過程中，企業更側重於優化單一的庫存成本。每一個企業都有各自的庫存，並且相互獨立管理。從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存控制角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然是不夠的。促使傳統零售企業商品庫存管理模式變化的內在因素 1.不準確的交貨狀態數據。由於預測與實際存在差距，常常因得到的是延遲的信息和不準確的信息而引起誤差和影響庫存量的精確度。 2.側重於優化單一。在這種傳統庫存管理中，各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。這種各行其是的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。 3.放大消費市場的真實需求。在激烈變化的市場競爭環境下，由於預測與實際存在差距，就容易產生庫存積壓或缺貨的問題。 4.零售企業很容易與供應商產生矛盾。由於供應商牢牢掌握著商品定價權，且大多根據自身的發展需要安排商品，零售企業很容易與供應商產生矛盾。 5.忽視了不確定性對庫存的影響。公司供應鏈運作中存在諸多不確定因素，如顧客需求的變化、訂貨提前期、運輸時間、貨物運輸狀況等。 6.庫存控制策略簡單化。由於零售企業與供應商利益上的沖突，導致了商品價格的不穩定。零售企業往往以購進大批量商品來取得價格上的主動權，這樣便增大了庫存。供應商在自己產品市場前景看好時大量生產產品，整個供應鏈中滯存著大量產品，無形中增大了商品成本。在商品運送過程中，一些零售企業建立了自己的配送中心。與此同時，由於規模問題，一些供應商為了滿足零售企業的要求，也建立了自己的物流系統。由於二者缺乏配合，常常出現收貨過於集中的現象，即配送中心或賣場「後門擠塞」的問題，嚴重影響了整個供應鏈的效率。 7.零售企業與供應商之間缺乏合作與協調性。在激烈的市場競爭中，零售企業大多隻注意從供應商那裡獲取利潤，將競爭壓力轉移給供應商，卻忽視了與供應商聯手創造競爭優勢。一旦二者矛盾激化，供應商往往會選擇其他零售企業，這對原零售企業則意味著一種貨源的長期喪失。 8.零售企業與供應商之間的信息不對稱。零售企業可以直接准確獲取消費信息，但大多數零售企業往往把自己的信息優勢作為向供應商討價還價的本錢，很少與之交流。在這種情況下，供應商更無法獲得零售企業的庫存信息和銷售信息。同樣，供應商也把自己的信息對零售企業封鎖。零售企業與供應商在信息上互相保密，不能共享，最終結果是增加了雙方獲取信息的成本，進而提高了商品成本，導致商品競爭力下降。家樂福的VMI管理家樂福公司和雀巢公司在確定了親密夥伴關系的基礎上，採用各種信息技術，由雀巢為家樂福管理它所生產產品的庫存。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統，家樂福也及時為雀巢提供其產品銷售的POS數據和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統，經由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業務情況為：每天9：30以前，家樂福把貨物售出與現有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司將收到的數據合並至供應鏈管理SCM系統中，並產生預估的訂貨需求，系統將此需求量傳輸到後端的ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，關繫到建議訂單；在10：30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；在10：30-11：30，家樂福公司確認訂單並對數量與產品項目進行必要的修改之後回傳至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照確認後的訂單進行揀貨與出貨，並按照訂單規定的時間交貨。經過半年的VMI實際運作後，雀巢公司對家樂福配送中心產品的到貨率由原來的80%左右提升至90%。家樂福配送中心對零售店鋪產品到貨率也由70%提升至90%左右，並仍在繼續改善中。庫存天數由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%-70%下降至現在的10%以下，每日銷售額則上升了20%左右。而雀巢公司也從中受益匪淺。最大的收獲是使雀巢公司容易掌握家樂福公司的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和採取有效的庫存補貨計劃，大大的解決了其好賣商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨的問題，降低了成本。家樂福與雀巢供應商管理庫存集中體現了雙方高度的合作意願及行動，在實施供應商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰略合作關系。家樂福與雀巢供應商管理庫存集中體現了雙方高度的合作意願及行動，在實施供應商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰略合作關系。家樂福與雀巢供應商管理庫存系統追求總成本最低。供應商管理庫存不是關於成本如何分配工由誰來支付的問題而是共同協作減少總成本問題。家樂福與雀巢通過供應商管理庫存策略的實施，使雙方都實現了總成本最小。實施供應商管理庫存系統，家樂福與雀巢達成目標一致，雙方都明白各自的責任，達成了共同的框架協議，對其具體實施作出規定。精心設計與開發的供應商管理庫存系統可以降低供應鏈和庫存水平、降低成本，並且能對客戶高水平服務。綜上所述，VMI是在一個共同的協議下由供應商管理庫存並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。基於VMI的庫存管理模式的優點 1.為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。較早得知市場准確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。 2.高效率的信息傳遞系統。零售商的決策者坐在電腦旁就可以看出各個細分市場的銷售和需求是怎樣變化的，是否存在供應商庫存積壓或缺貨的問題；供應商的貨款結算是否遵循了合同；是直接從配送中心發貨過去，還是在臨近區就近調撥應急等等。這些都可以由軟體系統自動展現出來。 3.減少了需求扭曲現象，降低庫存的不確定性。VMI是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以更有效地計劃，更快速地反應市場變化和消費者的需求。 4.使雙方成本最小。傳統的庫存管理供應商和零售商只是單向買賣關系，對於供應商而言，零售商要什麼就給什麼，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。而VMI的運作是雙方願意解決公共問題，從而有利於雙方的成本都獲得減少。 5.零售企業與供應商之間保持了良好的合作與協調性。 6.連續改進原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費。 7.服務得以改善。零售企業實施供應商管理庫存的具體構想從商業的目前發展狀況看，大型商業企業高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業企業還有不少是實行傳統商品庫存模式。在上海市政府大力加快發展現代服務業的形勢下，我們的零售企業有必要實施供應商庫存管理。實施零售業供應商庫存管理的具體構想如下：第一步，建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。第二步，建立銷售網路管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網路管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標准化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始採用MRPII或ERP企業資源計劃系統，這些軟體系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網路管理系統。第三步，建立供應商與零售商的框架協議。供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。第四步，組織機構的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與客戶有關的事情，引入VMI策略後，在訂貨部門產生了一個新的職能負責客戶庫存的控制、庫存補給和服務水平。第五步，利用第三方物流的功能。隨著現代物流業的發展，零售商可以結合本公司的營銷實際，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司庫存量和經營成本，提高經濟效益。第六步，加強業務培訓，提高庫存管理工作人員的水平。尤其是要加強信息技術運用能力的培訓，發揮信息技術在庫存管理中的作用，同時要加強庫存管理的研究，不斷了解和借鑒世界上先進的庫存管理方法；還要提高庫存管理人員的責任心。總之，零售企業的商品庫存管理是要進一步加以改進的。而供應商庫存管理模式是值得試行和借鑒的。
⑹ 商品的庫存該怎麼管理
銷售商店的庫存管理，分為店頭陳列商品的庫存和倉庫庫存。商品庫存管理的主要目的，是以最小庫存獲得最大銷售額，保持適當庫存，區別暢銷商品與非暢銷商品，防止盜竊、損傷品造成損失。
一、利用目標商品周轉率決定年度適當庫存的方法。其計算方法是：
1、 年度目標銷售額/目標商品周轉率（適當目標庫存額）（金額）
2、 年度目標銷售額/平均庫存成本額（商品投入資金周轉率）（次）
3、 年度目標銷售成本/平均庫存成本額（成本基礎的商品周轉率）（次）
4、 年度目標銷售額/平均售價庫存額（售價基準的商品周轉率）（次）
二、利用目標庫存保有日數決定庫存目標的方法。其計算方法是：
1、 目標一天平均銷售額×目標庫存保有天數=年度適當庫存目標（金額）
2、 365天/商品周轉率=庫存保有天數
三、利用適當庫存法決定每月適當庫存的方法。其計算方法是：
年度適當庫存目標+（各月銷售目標-月平均銷售目標）=各月適當庫存（金額）
商品庫存管理的根本點，是達到以最小的庫存費（或庫存量），提高銷售的周轉率的目的。從商業的目前發展狀況看，大型商業企業高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業或店鋪還有不少是實行傳統商品庫存模式。因此，零售業有必要實施供應商庫存管理。實施零售業供應商庫存管理的具體如下：
1、 建立顧客情報信息系統。
要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
2、 建立銷售網路管理系統。
供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網路管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標准化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始採用MRPII或ERP企業資源計劃系統，這些軟體系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網路管理系統。
3、 建立供應商與零售商的框架協議。
供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。
4、 設定標准庫存計劃。
在設定經銷商的適當庫存計劃時，應先掌握經銷商所經銷的每一不同代號、不同產品種類的數量；並計算從訂購產品到進貨這一過程所需要的時間；而且須按產品類別，每種不同型號產品設定適當的庫存量。
一般常用的方法是，根據銷售分析數據為基礎，衡量最近實際需要之動向，加上經銷商的方針，厘計預定銷售內容，再從預計銷售，求出適當庫存數量。需要注意是，周轉資金究竟是有限的，要以最小的資本達成最大的銷貨，衡酌資金調度情況，設定金額的庫存數量預算；並且就有限度資金觀點，修正設定適當庫存數量。若幹缺貨產品失去銷貨機會為無可奈何的事；只得把銷售頻度少的產品放棄，或轉換成由製造廠家負責庫存。
5、 暢銷品保持適當庫存量。
經銷商向製造廠家訂貨補充庫存的制度，可分為適量訂貨與定時訂貨。
適量訂貨是當庫存數量到訂貨點以下時為訂貨日，並視當時情況定量訂貨；而定時訂貨則為設定每月一次中兩次調查日，就標准數量不足部分加以補充。採取訂貨點式時，由於幾乎每日均有訂貨手續之故，製造廠家也必須實施訂貨點式庫存管理。另一方面，若採取按月訂貨方式，到某一特定的日子，主貨統計完成，可以投入製造廠家的生產計劃，連同送貨一次完成。採用這兩種訂貨方式的混合式，即定時定量訂貨方式的較為普通。以上是就所有銷售通路稍作說明。而在實際使用中，購買方式並不相同，因此，銷售人員應隨時留意如何讓使用者的庫存與公司本身的庫存彼此密切結合。
總之，零售企業的商品庫存管理是要進一步加以改進的。而供應商庫存管理模式是值得試行和借鑒的。因為隨著市場和管理的規范，當今企業間的競爭已不僅僅局限於慘烈的無原則的低價競爭，更主要的是通過科學化的管理，壓低產品成本，使企業進入良性軌道，而庫存管理水平直接決定著其產品在終端的價格競爭力，是取得競爭勝利的一個重要砝碼
⑺ 面對零售行業庫存痛點，庫存該如何管理
庫存管理方法：
1、歸納整理庫存所有資料
這一步要求倉庫人員與采購人員互相配合，對倉庫的到貨檢驗、入庫、出庫、調撥、移庫移位、庫存檔點等各個作業環節的數據進行數據採集，不但整理出倉庫物品名稱，而且要盡量使用物品名稱的簡化稱呼。而且物品名稱的明細程度要高，一般來說都有名稱、規格型號、數量、顏色、價格等。
2、整理數據，分區分工
一般企業倉庫都有相應物品的固定區域，所以可以將它們分區域管理盤點。將物品名稱歸類、整理，制訂出相應的編號、帳頁號、標識卡，將熱銷產品安置在便於拿取的固定區域，保證倉庫管理各個作業環節數據輸入的效率和准確性，確保企業及時准確地掌握庫存的真實數據，合理保持和控制企業庫存。使用零售易管理系統一鍵列印條形碼也是不錯的選擇。
3、實地規劃
根據倉庫的空間大小，進行倉庫規劃，將倉庫分區。充分利用空間，例如制訂相應的貨架，並且要考慮到倉庫的最高庫存量。合理的倉庫規劃，合理的空間利用及布局，都會有效節省人力物力。
4、整理倉庫
按照已劃分好的區域、貨架，將已經歸類的物品對號入座，應在擺放物品時盤點數量，這樣便於庫存登記，而且這樣可以省去再統計物品的時間。要求物品擺放整齊，名稱、規格型號清晰，數量准確，最終將倉庫整理一步到位。
5、軟體硬體相結合整理數據
結合掃碼槍及ERP系統減輕倉庫管理人員工作負擔，合理利用人力資源。掃碼槍快速定位商品，靈活選擇入庫或調撥店鋪與倉庫，多款產品同時批量入庫或調撥，還可記錄供應商信息，准確統計采購入庫、銷售出庫、調撥出入庫明細。數據多終端共享，即使用手機也能隨心看到庫存統計。
⑻ 如何進行商品的庫存管理
本文將重點講解如何進行商品庫存管理，具體內容如下： 銷售商店的庫存 管理 ，分為店頭陳列商品的庫存和倉庫庫存。 （1）利用目標商品周轉率決定年度適當庫存的方法。其計算方法是： ①年度目標銷售額/目標商品周轉率（適當目標庫存額）（金額） ②年度目標銷售額/平均庫存成本額（商品投入資金周轉率）（次） ③年度目標銷售成本/平均庫存成本額（成本基礎的商品周轉率）（次） ④年度目標銷售額/平均售價庫存額（售價基準的商品周轉率）（次） （2）利用目標庫存保有天數決定庫存目標的方法。其計算方法是： ①目標一天平均銷售額×目標庫存保有天數=年度適當庫存目標（金額） ②365天/商品周轉率=庫存保有天數 （3）利用適當庫存法決定每月適當庫存的方法。其計算方法是： 年度適當庫存目標+（各月銷售目標-月平均銷售目標）=各月適當庫存（金額） 商品庫存管理的根本點，是達到以最小的庫存費（或庫存量），提高銷售的周轉率的目的。從商業的目前發展狀況看，大型商業企業高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業或店鋪還有不少是實行傳統商品庫存模式。因此，零售業有必要實施供應商庫存管理。實施零售業供應商庫存管理的具體如下： ①建立顧客情報信息系統。 要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。 ②建立銷售網路管理系統。 供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網路管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標准化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始採用mrpii或erp企業資源計劃系統，這些軟體系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網路管理系統。 ③建立供應商與零售商的框架協議。 供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如edi和internet）等。 ④設定標准庫存計劃。 在設定經銷商的適當庫存計劃時，應先掌握經銷商所經銷的每一不同代號、不同產品種類的數量；並計算從訂購產品到進貨這一過程所需要的時間；而且須按產品類別，每種不同型號產品設定適當的庫存量。 一般常用的方法是，根據銷售分析數據為基礎，衡量最近實際需要之動向，加上經銷商的方針，累計預定銷售內容，再從預計銷售，求出適當庫存數量。需要注意是，周轉資金究竟是有限的，要以最小的資本達成最大的銷貨，衡酌資金調度情況，設定金額的庫存數量預算；並且就有限度資金觀點，修正設定適當庫存數量。若幹缺貨產品失去銷貨機會為無可奈何的事；只得把銷售頻度少的產品放棄，或轉換成由製造廠家負責庫存。 ⑤暢銷品保持適當庫存量。 經銷商向製造廠家訂貨補充庫存的制度，可分為適量訂貨與定時訂貨。 適量訂貨是當庫存數量到訂貨點以下時為訂貨日，並視當時情況定量訂貨；而定時訂貨則為設定每月中一次兩次調查日，就標准數量不足部分加以補充。採取訂貨點式時，由於幾乎每日均有訂貨手續之故，製造廠家也必須實施訂貨點式庫存管理。另一方面，若採取按月訂貨方式，到某一特定的日子，主貨統計完成，可以投入製造廠家的生產計劃，連同送貨一次完成。採用這兩種訂貨方式的混合式，即定時定量訂貨方式的較為普通。以上是就所有銷售通路稍作說明。而在實際使用中，購買方式並不相同，因此，銷售人員應隨時留意如何讓使用者的庫存與公司本身的庫存彼此密切結合。
⑼ 如何進行零售庫存管理
零庫存是個理想狀態,想做到零庫存首先得有個非常良好甚至優秀的供應商渠道,建立非常先進的物流,更或者是現在許多企業都用到的供應商管理自己倉庫的理念,但當然你的企業大,需求大才有這么好的待遇.
其次是消費者,你有無健全的銷售渠道,可從網路推銷方面著手,具體參看DELL公司.
想做好零庫存首先想想有無以上兩點優勢,有的話可以去試著完成!
⑽ 如何進行零售企業商品庫存管理
由於歐美消費需求下降、原材料需求銳減，海運需求亦因此一落千 2009-2012年中國電動自行車行業研究咨詢報告 目前國內上千家電動車廠商，已初步形成各自為戰的「四大方陣」：第一方陣，以江浙和天津板塊中的強更多相關研究報告>> 已經有越來越多的零售企業將降低成本的焦點集中到了商品庫存管理上，希望通過科學的商品庫存管理使企業注入新的活力，增強企業的競爭能力。因此如何提高整個供應鏈效率從而提高企業競爭力是當前我國零售企業的工作重心，搞好商品庫存管理無疑是其關鍵所在。 傳統零售企業商品庫存管理模式過程中，企業更側重於優化單一的庫存成本。每一個企業都有各自的庫存，並且相互獨立管理。從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存控制角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然是不夠的。 促使傳統零售企業商品庫存管理模式變化的內在因素 1.不準確的交貨狀態數據。由於預測與實際存在差距，常常因得到的是延遲的信息和不準確的信息而引起誤差和影響庫存量的精確度。 2.側重於優化單一。在這種傳統庫存管理中，各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。這種各行其是的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。 3.放大消費市場的真實需求。在激烈變化的市場競爭環境下，由於預測與實際存在差距，就容易產生庫存積壓或缺貨的問題。 4.零售企業很容易與供應商產生矛盾。由於供應商牢牢掌握著商品定價權，且大多根據自身的發展需要安排商品，零售企業很容易與供應商產生矛盾。 5.忽視了不確定性對庫存的影響。公司供應鏈運作中存在諸多不確定因素，如顧客需求的變化、訂貨提前期、運輸時間、貨物運輸狀況等。 6.庫存控制策略簡單化。由於零售企業與供應商利益上的沖突，導致了商品價格的不穩定。零售企業往往以購進大批量商品來取得價格上的主動權，這樣便增大了庫存。供應商在自己產品市場前景看好時大量生產產品，整個供應鏈中滯存著大量產品，無形中增大了商品成本。在商品運送過程中，一些零售企業建立了自己的配送中心。與此同時，由於規模問題，一些供應商為了滿足零售企業的要求，也建立了自己的物流系統。由於二者缺乏配合，常常出現收貨過於集中的現象，即配送中心或賣場「後門擠塞」的問題，嚴重影響了整個供應鏈的效率。 7.零售企業與供應商之間缺乏合作與協調性。在激烈的市場競爭中，零售企業大多隻注意從供應商那裡獲取利潤，將競爭壓力轉移給供應商，卻忽視了與供應商聯手創造競爭優勢。一旦二者矛盾激化，供應商往往會選擇其他零售企業，這對原零售企業則意味著一種貨源的長期喪失。 8.零售企業與供應商之間的信息不對稱。零售企業可以直接准確獲取消費信息，但大多數零售企業往往把自己的信息優勢作為向供應商討價還價的本錢，很少與之交流。在這種情況下，供應商更無法獲得零售企業的庫存信息和銷售信息。同樣，供應商也把自己的信息對零售企業封鎖。零售企業與供應商在信息上互相保密，不能共享，最終結果是增加了雙方獲取信息的成本，進而提高了商品成本，導致商品競爭力下降。 家樂福的VMI管理 家樂福公司和雀巢公司在確定了親密夥伴關系的基礎上，採用各種信息技術，由雀巢為家樂福管理它所生產產品的庫存。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統，家樂福也及時為雀巢提供其產品銷售的POS數據和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統，經由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業務情況為： 每天9：30以前，家樂福把貨物售出與現有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司將收到的數據合並至供應鏈管理SCM系統中，並產生預估的訂貨需求，系統將此需求量傳輸到後端的ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，關繫到建議訂單；在10：30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；在10：30-11：30，家樂福公司確認訂單並對數量與產品項目進行必要的修改之後回傳至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照確認後的訂單進行揀貨與出貨，並按照訂單規定的時間交貨。經過半年的VMI實際運作後，雀巢公司對家樂福配送中心產品的到貨率由原來的80%左右提升至90%。 家樂福配送中心對零售店鋪產品到貨率也由70%提升至90%左右，並仍在繼續改善中。庫存天數由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%-70%下降至現在的10%以下，每日銷售額則上升了20%左右。而雀巢公司也從中受益匪淺。最大的收獲是使雀巢公司容易掌握家樂福公司的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和採取有效的庫存補貨計劃，大大的解決了其好賣商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨的問題，降低了成本。 家樂福與雀巢供應商管理庫存集中體現了雙方高度的合作意願及行動，在實施供應商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰略合作關系。 家樂福與雀巢供應商管理庫存集中體現了雙方高度的合作意願及行動，在實施供應商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰略合作關系。 家樂福與雀巢供應商管理庫存系統追求總成本最低。供應商管理庫存不是關於成本如何分配工由誰來支付的問題而是共同協作減少總成本問題。家樂福與雀巢通過供應商管理庫存策略的實施，使雙方都實現了總成本最小。 實施供應商管理庫存系統，家樂福與雀巢達成目標一致，雙方都明白各自的責任，達成了共同的框架協議，對其具體實施作出規定。 精心設計與開發的供應商管理庫存系統可以降低供應鏈和庫存水平、降低成本，並且能對客戶高水平服務。 綜上所述，VMI是在一個共同的協議下由供應商管理庫存並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。 基於VMI的庫存管理模式的優點 1.為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。較早得知市場准確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。 2.高效率的信息傳遞系統。零售商的決策者坐在電腦旁就可以看出各個細分市場的銷售和需求是怎樣變化的，是否存在供應商庫存積壓或缺貨的問題；供應商的貨款結算是否遵循了合同；是直接從配送中心發貨過去，還是在臨近區就近調撥應急等等。這些都可以由軟體系統自動展現出來。 3.減少了需求扭曲現象，降低庫存的不確定性。VMI是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以更有效地計劃，更快速地反應市場變化和消費者的需求。4.使雙方成本最小。傳統的庫存管理供應商和零售商只是單向買賣關系，對於供應商而言，零售商要什麼就給什麼，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。而VMI的運作是雙方願意解決公共問題，從而有利於雙方的成本都獲得減少。 5.零售企業與供應商之間保持了良好的合作與協調性。 6.連續改進原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費。 7.服務得以改善。 零售企業實施供應商管理庫存的具體構想 從商業的目前發展狀況看，大型商業企業高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業企業還有不少是實行傳統商品庫存模式。在上海市政府大力加快發展現代服務業的形勢下，我們的零售企業有必要實施供應商庫存管理。實施零售業供應商庫存管理的具體構想如下： 第一步，建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。 第二步，建立銷售網路管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網路管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標准化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始採用MRPII或ERP企業資源計劃系統，這些軟體系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網路管理系統。 第三步，建立供應商與零售商的框架協議。供應商和零售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。 第四步，組織機構的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與客戶有關的事情，引入VMI策略後，在訂貨部門產生了一個新的職能負責客戶庫存的控制、庫存補給和服務水平。 第五步，利用第三方物流的功能。隨著現代物流業的發展，零售商可以結合本公司的營銷實際，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司庫存量和經營成本，提高經濟效益。 第六步，加強業務培訓，提高庫存管理工作人員的水平。尤其是要加強信息技術運用能力的培訓，發揮信息技術在庫存管理中的作用，同時要加強庫存管理的研究，不斷了解和借鑒世界上先進的庫存管理方法；還要提高庫存管理人員的責任心。 總之，零售企業的商品庫存管理是要進一步加以改進的。而供應商庫存管理模式是值得試行和借鑒的。