批發零售業行業競爭分析

A. 零售業的市場競爭策略包括什麼以及它的運用

總結國外零售業巨頭的成功經驗，主要競爭策略有以下幾點：
1、完整的戰略挺近計劃
2、對市場進行深入細致的調查
3、合理的地域選擇
4、規模效應分析
5、建立以客戶為中心的價值觀
6、強化管理，完善的信息系統
7、結合自身特點，創造性的挖掘市場。
以上回答請參考！

B. 用波特的五力模型分析我國零售行業的競爭狀態以及我國零售行業路在何方

附帶自己隨便做的圖片，好看點：

五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

新競爭者進入的能力：具體就是國外大型連鎖銷售超級市場的出現，他們有豐富的資源和科學的管理經驗，例如沃爾瑪，家樂福

供應商的討價還價能力：零售行業的供應商的壓力，例如格蘭仕為了避開國美蘇寧的剝削自己搞銷售

替代品的替代能力：替代品也就是現在零售行業有轉向網路化的趨勢

C. 用波特五力分析中國零售行業的競爭狀態

完善、政府導向的干預等，外部微觀有來自WTO引入具有資金雄厚、技術先進、管理超前的外資「狼」，例如沃爾瑪、家樂福等，還有在地方零售企業發展較成熟的地區，競爭不斷加劇。
4、需求：進入2004年，國內零售行業市場需求總量呈現增加趨勢，人們消費水平的升級及上游原材料的不斷漲價，刺激著更旺盛的消費需求，同時也帶來新的消費熱點，如汽車、房產、通訊產品等。整個零售行業的商品需求越來越高，市場競爭也越來越復雜。
5、相關產業：零售行業與製造業、物流業等互相支持、彼此依賴，這是不爭的事實。零售行業是低利潤、高周轉的行業，製造業直接影響著零售行業的銷售成本，物流業則控制著零售行業商品的流通速度。
6、機會：中國政策的穩定代表著商業市場的穩定，同時也製造了商業市場巨大的潛在能力。2004年是中國政府對零售行業保護的最後一年，所以外資零售企業在明後年一定會迅速發展中國市場，國內零售行業將面臨激戰。
美國著名的戰略管理學者邁克爾．波特提出的五力（Five Forces）分析模型是當今世界上最流行的行業分析模型，如下圖：

該模型認為，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即買方的競價能力、供方的競價能力、業內競爭的強弱、新進入者的威脅以及替代者的威脅。在一個行業里，這五種基本競爭力的狀況及其綜合強度，引發行業內在經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈強度。下面採用波特五力分析模型，分析全球化對中國零售企業的影響。
1、 買方競價能力分析。零售企業的買方直接是顧客，根據中國市場變化及人們的生活水平的不斷提高，影響買方競價能力的主要因素是：商品的質量及人們收入的穩定性。全球化對中國零售行業買方客戶的影響主要體現在：第一，全球化會促使中國零售行業的商品結構大同，銷售量有明顯的增長。全球化的一個最明顯的體現就是世界市場的進一步融合，區域經濟一體化有長足發展。國際間的投資、融資業務趨於頻繁。這意味著零售行業的銷售量迅速增長。第二，世界市場的融合以及零售行業的全球化戰略向中國零售企業提出了前所未有的挑戰。因為在全球市場上進行戰略投資的選擇需要統一的、至少是可比的價格標准，而目前尚未形成一個完善的統一準則體系，全球化無疑會成為中國零售企業發展的巨大推動力，從而符合中國銷費群體的心態，吸引顧客群，同時使買方具有很強的競價能力。
2、 供方競價能力分析。零售行業的供應商主要包括商品、信息、人才、資金以及必要的專業儀器和設備。全球化對中國零售行業的供方的影響也是十分明顯的。第一，零售行業需要大量的商品及市場信息作為競爭策略和經營狀況的分析基礎。目前，許多零售行業都設立了專門的信息情報收集部門及新商品引進工作組，全球化的零售行業必然導致零售行業的信息也全球化，盡管信息技術特別是國際互聯網技術及電子商務的迅猛發展，使取得價格信息成本明顯降低。第二，零售行業的發展所需要的專業管理人才競爭越來越明顯，市場服務水平的提高，無論是人才數量或人才質量的需求都隨之提高，從而使行業中優秀人才的競價能力明顯增強。
3、 業內競爭的強弱。隨著經濟全球化，中國市場對外企進入的條條框框逐漸被取消，國內零售行業與國外零售行業相比在規模、競爭能力、風險防範能力等方面存在著巨大的差異，國內目前市場格局在很大程度上是在國家保護體制下形成的。全球化對中國零售行業在技術及管理上的沖擊很明顯。
4、 新進入者的威脅。對於一個企業來說，潛在的進入者或新加入者都會帶來新的生產能力，帶來新的物質資源，從而對已有的市場份額格局提出新的分配要求，潛在的進入者或新加入者是否能進入某行業，或者對某行業是否能造成威脅，取決於某行業所存在的進入障礙。經濟全球化對中國零售行業新進入者的威脅主要表現在：第一，隨著加入WTO後國民待遇原則的生效，行業進行障礙將隨之降低。第二，零售行業是商品知識高、管理水平專業的行業，只要擁有專業能力就可以從事這一行業，從這一點看業，零售行業的進入障礙也不高。第三、由於市場品牌效應，現有知名度的企業在一定程度上可能會形成初建伊始的企業的進入障礙。
5、 替代品的威脅。由於零售行業一般是連鎖性質，不管是國外市場還是國內市場，為順應經濟全球化的發展潮流，大部門零售企業都在努力朝不同業態、不同區域的方向發展，製造不可替代的經營模式。這對中國零售行業會構成一定的威脅。

D. 零售行業的核心競爭力是什麼

零售業的核心競爭力在什麼地方呢？在以下三點：1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品；2）讓存貨降到最低，但仍舊能夠提供優質服務；3）縮短產品庫存，周轉以及生命周期，以應付快速的市場環境變化。大家可以發現，這三點，事實上是AMR定義的SCM的核心三要素。因此，我可以簡單得說，零售業的核心競爭力在於SCM（供應鏈管理）。這也是沃爾瑪的以成功的要素，沃爾瑪擁有遠遠領先於其他任何傳統零售企業的SCM能力，所以它才有今天的地位。（亞馬遜我尚未有資料進行研究對比，不做結論）。從我們專業的角度，放眼整個產業鏈，沃爾瑪的SCM的水平依然超過其他對比樣本至少一個級別。不像產業鏈上的其他企業，例如製造企業，製造企業本身的成功還取決於其產品（例如產品設計，產品價格，產品製造工藝等等），零售企業作為一個通道企業，供應鏈幾乎可以成為他的全部，事實上，沒有什麼商品不可以賣，不可以賣好，只要在正確的地點，向正確的客戶以正確的價格出售，那就可以賣好。也許有人會說，營銷和品牌也是重要因素，沒錯，是重要，但是這些一來是更取決於體外資源，二來更多作用於短期時間也許有人會說業態（例如@林海 所說的連鎖）或者渠道覆蓋（例如@MJ勺子 馬珺 所言的渠道覆蓋），但是這些需要區分銷售品類分別看待，簡單舉個極端的例子，一個具有特色的，旅遊紀念品零售商絕對是和連鎖或者所謂的渠道覆蓋完全絕緣的。（你會到一個連鎖的，到處都有的旅遊紀念品商店去買東西么？絕對不會！）至於什麼資本地產之類，這完全不可能是零售企業的核心競爭力。單就資本而言，優秀的供應鏈管理和差勁的供應鏈管理，在運作同樣規模的零售業務時，佔用的資本可能會差出好幾個數量級。至於房地產。。。這個我無力吐槽了。看過幾篇劉強東以及蘇寧的訪談文章，文章標題都在拿物流說事，其實觀其內容，談的都是供應鏈管理優勢轉化為成本和服務優勢，鑒於很多財經記者並非專業人士，錯誤得把供應鏈管理簡單得對應到物流這樣的概念上，我覺得是可以理解的，但是如果作為專業性的分析報告來說，無疑是貽笑大方的。那麼問題補充說明中所說的原來理解的三個要素「品牌，供應鏈和數據分析」怎麼來看呢？1.品牌：事實上，品牌一直也是零售行業的重要競爭力來源之一，但是是否作為核心競爭力看待，一直有爭議，為什麼呢？因為品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互聯網發達的今天，信息傳播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越來越快，手段也越來越多，很難再將其作為核心競爭力來看。其實大家留意一下身邊的不斷鵲起的新品牌就不難理解。2.供應鏈，我就不多說了，上面已經展開了3. 數據分析：其實數據分析，本身就是供應鏈管理中最核心的工具和手段，屬於供應鏈管理的一部分那麼為什麼提問題的人會說感覺是連鎖呢？我想原因無非有兩種：1. 供應鏈管理本身即是一門在不斷飛速發展的科學，而連鎖業態，恰好在特定品類，特定時期，體現了某些供應鏈的優勢（這個就不展開了，事實上關於連鎖這種業態的研究，已經是一門有著數十年歷史的成熟學科了。連鎖所具有優劣勢分析，可以找到很多好的書或者文章）連鎖並非一個放之四海皆準的優勢業態，其弊端也是很多的。但是簡單得說，連鎖業態是需要一個強壯的供應鏈管理來支撐的，到位的供應鏈管理才能造就成功的連鎖，KFC，麥當勞莫不如此。國內很多曾經風靡一時的連鎖企業，最終大多都倒在了供應鏈管理這個檻上，有的摔死，有的摔傷瘦身。2. 這問題是@林海 自問自答，我想也許是他有許多關於連鎖的識見和心得期望與大家分享，但是把連鎖歸結於零售企業的核心競爭力，無疑是極其不合適的。那麼既然上面談到了供應鏈管理本身就是一個在飛速發展的領域，所以說，這方面的科學，理論和實踐也在發生的日新月異的變化，在這個方面，沃爾瑪是圈內公認的領先者和前沿者，優衣庫也是典範的成功案例。甚至來說，在很多供應鏈管理的前沿領域，是沃爾瑪在推動著整個學界向前，例如多層次現實和實際協同預測（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多層次價值鏈的、實時的、廣延的庫存控制和庫存緩沖的優化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），實效控制規劃，解決「牛鞭」效應問題（長鞭效應，又稱「FORRESTER效應」）等等領域。供應鏈管理的核心要素沒有改變，基本框架沒有改變，也就是說骨頭沒變，但是，供應鏈管理的「血肉」的改變是非常快的。這也就意味著，雖然我們說供應鏈管理是零售企業的核心競爭力，我們也能說出本答案開頭的1，2，3要素來，但其中豐富的內涵，是不斷發生著變化的。例如：由於消費者驅動加強且核心產品的生命周期縮短，迫使企業愈來愈著重管理效率的提升，使市場環境由傳統將商品銷售至客戶手中的「推式」模式，逐漸轉變為配合消費者實際需求，而由顧客主導所需產品功能的「拉式」模式，或稱為需求引導模式。 此可由需求鏈管理中銷售過程的一系列演進變革來說明，早期，庫存生產演變為產銷過程為「依預測生產」（Build to Forecast，BTF），之後，漸漸轉變成「接單後生產」（Build to Order，BTO），近期，因為一般顧客與零售商皆要求產品須具多樣性和個性化，促使製造商注重市場時效性的營運、降低單位製造成本以及持續推出新產品，因而更強調製造業者的市場化的「大規模客戶定製化生產」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（這也算是團購業務和商業模式可行性的理論依據之一）。 要達到有效率的客戶定製化生產，供貨商、製造商與客戶之間的信息交流一定要再加強，所以，需求鏈和拉式供應鏈就變成廠商必須思考的新觀念。此時，企業已經呈現擴展型企業模式。擴展型企業的特點，主要就是：企業為提高企業市場戰略靈活性和高增長利潤回報，不斷要求企業為提高市場反應效率、庫存控制優化、和財務穩健而建立一個的企業間更廣泛的、廣延的、擴展的合作關系模式。這關系模式是基於企業的多層次的合作者，包括客戶、銷售流通服務商、供應商，的復雜和多變合作關繫上，建立一個企業內部部門和企業外部合作者之間信息處理和決策優化組合的封閉自動控制的運行系統。規劃過程中，企業可利用分銷需求規劃（DRP）、銷售商庫存管理（VMI），與持續補貨規劃（CRP）等工具，來有效整合訂單，並可形成企業對市場的預估，從此也將協助顧客調整需求，使庫存水平合理，不致過多或不足。 這樣一來，庫存控製成為需求鏈和供應鏈管理核心之一。隨著對庫存控制的要求提高，即1）庫存信息的透明化；2）庫存信息的及時性和實時性；3）多層次庫存系統的封閉性。這樣才能讓供應鏈的整體運作達至最佳化境界，換言之，透過系統將訂單管理、原物料采購、製造以及分銷整合在一起時，才能提高需求/供應鏈的一致性與協調性。所以在現階段，與其將物流一詞硬拉去和供應鏈管理在一起，不如庫存一詞更實在，當然，物流一詞更具熱點效益。基於擴展型企業的數據模型，多層次的供應商管理庫存，是一個基於該模型的復雜庫存控制系統，對需求/供應鏈上一個VMI單元來將，存在第一層VMI關系中的客戶需求和供應關系，也考慮第二、三、、、層的需求量干擾。

E. 連鎖零售行業競爭格局，壟斷還是完全競爭。理由

是完全競爭，理由：一個媽生的倆個孩子，小時候都有飯吃，長大以後成家了，就不一定了

F. 批發零售業的風險分析

授信風險點主要考慮了客戶額度授信環節須考慮或可能存在的風險，其中包括了客戶信用風險在內的幾類風險因素。 由於行業門檻低，企業素質薄弱良莠不齊，客戶信用風險主要體現在企業資信較差，缺少履約能力或意願。此行業的客戶基本缺乏專業人才和市場營銷能力，規模偏小，經營穩定性差，企業的抗風險能力弱；經營不規范，存在著報表欠真實，不能反映企業真實財務狀況；企業信息透明度低，使銀行難以了解客戶經營的真實狀況；公司股權較混亂，雖然由幾名成員注冊的有限公司，但實際可能是由一名成員全部出資的情況。
信用風險的控制措施：
①關注借款人徵信報告中的信用記錄情況。徵信報告能反映客戶的信用卡消費情況和借貸情況，以此反映客戶的信用水平和月還款情況。但是因為時限或者聯網的情況，有些客戶的貸款記錄並沒有在上面反映出來。之前有一個做皮草生意的客戶，其家庭資產很大，但月日常支出達到了13萬元，信用記錄中並沒有顯示其有貸款，這么大的日常支出就有些不正常。合規性審查提出這個疑問，信貸員在調查時並沒有注意。後來信貸員與客戶聯系，客戶稱其剛買了一套房產，月供6萬余元。客戶提供了月還款的證明，這樣就可以解釋其高額支出的問題。另外，對於信用記錄中禁入或者關注類的客戶，應該謹慎對待，詳細了解客戶產生逾期的原因，如果屬於惡意拖欠的話應嚴格按照制度來執行。
②利用合理數據來反映客戶的經營能力。中小企業提供的財務報表不能反映客戶真實的財務情況，更多的則是根本不會做財務報表，只有現金日記賬情況。很多客戶並不會充分利用其開立的對公賬戶，而是對公和個人賬戶交替使用，現金流狀況無法反映其經營情況。在繳稅方面，許多批發零售的客戶也是將每月利潤做得很低以達到避稅的目的，這使我們在核實客戶收入的時候遇到很大困難。因此，信貸員在調查批發零售客戶的時候，應要求客戶提供相關的進銷貨單據以反映其進貨、存貨和銷售情況，要求客戶提供相關的代理和銷售合同來證明其有穩固的進貨和銷貨渠道等。對於其現金流情況，如果客戶稱其對公賬戶不怎麼用，那麼要求客戶提供主要利用的個人賬戶現金流情況。
③關注客戶企業股權情況。一般客戶注冊的小規模有限公司股權結構相對混亂，要仔細分析其公司章程。如果客戶公司有幾名股東共同出資組建，則按照借款人占股情況對其有效資產和凈利潤進行分割；也有客戶稱為了注冊股份有限公司必須要兩人以上共同出資，因此找親戚或朋友一起，實際是由他自己出資注冊的，這樣需要另外的合夥人提供證明，否則應對客戶按占股情況對其有效資產和凈利潤進行分割；還有客戶夫妻或者家人分別開公司，則要重點了解幾個公司的關系，是否有關聯交易存在，關注客戶貸款用途。 客戶的市場風險與經營產品的市場價格波動成正比。產品市場價格上下波動越大，銀行所承受的風險越大，市場價格波動將引起產品滯銷或嚴重虧損，從而影響到客戶的支付能力和現金流的還貸能力。客戶風險偏好不同，其經營的風險也不同。風險偏好型客戶熱衷經營價格起伏較大的產品，依靠低位囤貨高位出貨獲利，其風險相對較大。另外，在金融海嘯的襲擊下「觸礁」的香港零售企業已上升到7家。其中，2000年11月在香港主板上市的佑威國際、泳衣及便服生產零售商德發集團在9月被清盤，「二戰」後於香港建立的最早期的電器店之一泰林無線電行、香港玩具生產商合俊集團旗下兩家工廠、成立於1983年的香港手錶製造及零售商宜進利深圳工廠在10月先後倒閉。小家電百靈達公司深圳工廠隨後宣布停止運營，而「金至尊」陷入財務困境。這些案例一方面說明了再優質的企業也難逃被經濟危機吞噬的厄運，另一方面也說明了愈演愈烈的金融危機開始向實體經濟蔓延，全球經濟危機現在迫使生產企業、經銷商要快速回籠資金，以彌補生產成本上漲、人民幣升值、出口退稅、通脹等種種因素的影響；零售企業不得不及時或縮短供應商應付款的賬期，從而導致資金鏈吃緊的情況非常嚴重。
市場風險的控制措施：
①應關注客戶的風險偏好，對投機類客戶風險應引起重視。對產品所屬行業、市場走勢、價格中長期走勢等有所了解，根據客戶經營方式和產品流通特性對其市場風險程度做出判斷。
②我們在選擇目標客戶的時候，最好選擇經營產品價格穩定、供應渠道穩定、銷售穩定的客戶。鎖定產品原則上以大宗、高流動性、價格穩定的原材料以及耐用的產成品等，以及對保存條件要求不高、便於移動和控制的產品為主。從目前形勢來看，紡織品、玩具、化工產品、鋼鐵等產品價格目前波動較大，對於從事相關行業銷售的客戶要謹慎對待，認真調查其日常經營情況。
③關注有鮮活保質期貨物的風險。一旦出現貿易糾紛或者周轉不靈，期間貨權存在自行滅失，銀行失去第一還款來源；對價格變動較大的產品要進行重點關注，並根據市場情況採取動態管理；對生產型企業的進口應根據企業的銷售訂單確定合理的原料進口額度。 批發零售行業進入的門檻較低，經營者的素質參差不齊，擁有的客戶資源不同，經營的效果也不一樣。經營風險主要體現在客戶的自身能力能否保證企業的正常持續經營，從上游來講即客戶能否與供貨商簽訂進貨合同，從下游來講能否擁有穩定的銷貨渠道，保持經營的持續性；第二是該行業的應收賬款和應付貨款金額較大，由於客戶下家違約，應收賬款形成壞賬，造成企業第一還款來源落空，導致客戶發生逾期；第三是存貨以及存貨周轉率的風險，經營批發零售的客戶一般會選擇旺季來臨之時抓緊備貨，以便擴大其銷售規模，因此會囤積大量的商品，我們要重點考慮存貨的價格風險和周轉情況。
經營風險的控制措施：
①要認真分析客戶的經營能力和戰略資源。信貸員在調查的時候，不僅要關注客戶經營的財務數據和抵押物情況，還要在與客戶交流的過程中了解客戶的經營期限，分析客戶對市場競爭和企業前景的把握。之前做過一個在天意市場經營化妝包的客戶，他的商品利潤率並不高，但這個客戶是在天意市場剛建成的時候就開始在那裡做生意，經營期限較長，周圍沒有經營類似產品的商戶，擁有穩定的進貨和銷貨渠道、市場競爭較小，因此這個客戶的經營能力沒有問題。還有一個客戶是與幾個朋友合夥成立公司，做塑料倒模生意的，來我行貸款是想再成立一個公司單做。客戶的經營能力和產品的銷量遭到審批人質疑，信貸員解釋該客戶與進貨公司有穩定的長期合作關系，他正是憑借這種關系入股，該公司全年的貨源均是他來提供的。並且，產品的銷路很穩定，國內市場對該產品的需求也很旺盛。因此，像這種擁有進貨或銷貨資源在手的客戶，其經營能力也沒有問題。
②要關注應收賬款賬期和回收情況。我們做過的好多客戶資產負債表做得非常簡單，應收應付均沒有體現。其實客戶在日常經營中，肯定會有很多的應收款和應付款，這是批發零售行業的特點。客戶從廠家進貨時一般是付全款，付款後貨物到達之前，這筆錢算作預付款。在批發行業中，客戶向超市、飯店等供貨，總有一個賬期，短則一個月，長的能達到幾個月甚至一年。這未結的貨款就是應收款。產品的銷售收入是客戶第一收入來源，如果貨款結不回來會對他的日常經營周轉造成影響。因此，在調查客戶經營情況時，要詳細了解客戶應收款情況，了解其以往是否能及時將貨款收回來。另外，也要了解其下遊客戶，選擇做上下游有長期合作關系的客戶。
③關注客戶企業的存貨規模以及歷史的存貨周轉情況，如果發現存貨因過季、價格變動受市場影響加大的，須謹慎關注。另外，關注客戶產品的行業情況，對客戶管理能力、產品成本、銷售市場競爭力等綜合分析。之前做過一個從事糧油批發的客戶，他以前在糧食局工作，對糧食市場行情非常了解，並且關注糧食期貨的價格，以便隨時調整自己的庫存。他有五個銷售點，分布非常科學，在北京市的周圍，以便很容易的將產品發送給下遊客戶。目前國際糧價在不斷上漲，因此他想貸款再囤一些糧食。像這樣對產品市場行情有把握的客戶，他的經營情況應該是非常好的。

G. 零售業連鎖發展的業態選擇及競爭分析

建議提綱：
1、什麼是零售業及零售業態
2、零售業業態的發展階段
3、零售業面臨的機遇及威脅
4、零售業未來的發展方向與業態選擇