批發商的壓力

❶ 如何對批發商進行管理

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如何有效管理二級批發商
在快速消費品行業，隨著深度分銷模式在一些行業實施的成功，關於渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認為二批不能盲目的取消，而且在大多數行業和區域市場二批的地位應加強。

一、目前傳統渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業的區域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統渠道中的重要成員。

二、渠道的扁平化是一項戰略工程，因區域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。

三、二批既是批發商又是零售的一個重要環節。

四、二批數量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批並不會不再做生意，而是成為競爭對手的經銷商。

六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。

七、行業性質和區域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便麵等品牌弱、利潤低；經濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。

二批，如何讓二批不再是雞肋？

有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取捨之間難以決斷。不可否認，大多數二批因整體素質和觀念落後，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題並不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的農民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農村進城務工人員，雖然是商人，但骨子裡還是農民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復一年。

二、二批對企業和一批信任度差。由於傳統企業鏈長，二批作為中商環節往往是被企業遺忘或忽視的環節，企業缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業的認識和了解有限。一些缺乏發展和管理意識的一批只是把二批當成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。

三、對當期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠。賣誰的賺錢他就賣誰的，至於賣多久，他們不考慮那麼多。所以二批往往是多品牌經營，對品牌忠誠度較差。

四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務能力差、害怕風險、不敢投入，終端渠道開發和控制能力較弱。而且有些企業自己開發的終端交給二批運作，如果監督和協助不到位，終端又會從二批手中丟掉。

五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業來說希望與渠道成員建立長期的戰略合作夥伴關系，但現實中往往是一廂情願。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風倒的牆上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰略發展的障礙。

六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業品牌建設和塑造，也不重視經營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，後天就賣李四的貨，大後天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。

加強二批管理的思路和方法

雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業和區域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。

管理二批的目的並不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經營能力快速提升，不斷發展壯大，迅速提升渠道效能。

要達到以上目的，不能單純依靠企業的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應是多角度的:一是通過企業完善管理制度，規范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養，提高其自我管理的意識和能力。

二批管理的具體方法:

一、建立完善並可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:

1.區域市場二批選擇標准，包括質量標准和數量標准。二批並不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業對二批的選擇標准做了嚴格規定:

（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；

（2）3人以上的經營隊伍；

（3）有1年以上啤酒銷售經驗；

（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；

（5）自願接受公司的管理並簽訂銷售合同；

（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數量控制在10個以內，200萬~500萬元的控制在20個以內，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內，避免二批數量過多造成終端沖突，確保市場良性發展。

2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產品嚴格明確並寫進合同，確保市場產品結構的合理性。

3.對專銷型二批的獎勵制度。

4.對低價銷售或越區銷售的二批的處罰制度。

5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。

二、科學的利潤支付形式。科學的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額並沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。

三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由於二批存在於渠道鏈的中間環節，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業領導、營銷人員的多頻次工作拜訪、節日走訪和慰問；向二批發放企業文化手冊和產品手冊；向二批寄送公司內部報刊；請二批到企業參觀旅遊(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。

四、為二批提供完善的服務。管理是為了規范二批行為，創造良好的經營環境，而服務則是為二批創造超越期望的價值，創造差異性的競爭力。為二批提供服務主要包括:配送、鋪貨、資訊、業務培訓、促銷、終端開發、管理與服務等，尤其要重視為二批提供智力服務，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。

五、提升二批的經營能力。目前二批普遍素質不高，存在觀念落後、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經營能力是對二批最大的支持。

案例:某企業為提高一批、二批經營能力，採取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經驗交流會，讓做得較好的經銷商現身說法，介紹經驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓提高二批的經營能力；三是召開樣板市場現場會，邀請二批到樣板市場進行現場參觀和考察，親身感受成功的方法和經驗。

六、減輕二批的市場壓力。由於能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產品上市時，可以幫助二批進行終端開發和維護，提高二批的配送能力和服務水平，加強終端產品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認知度和消費者的消費激情，實現終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。

七、為二批創造良好的經營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴格處罰和堅決淘汰害群之馬。

八、為二批提供更多發展機會。人的慾望是無窮的，關鍵是如何能夠滿足其更大的願望，讓其賺更多的錢。發展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發展壯大才能賺到更多的錢。企業應該通過嚴格、公平的業績考核，提高二批的發展意識，將優秀的二批逐步培養成為一級商，實現其業務量和業務能力的不斷擴大和提高。

九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務最終的目的還是為了實現二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，並使其對未來的利潤有一個良好的預期。

❷ 什麼是批發商

什麼是經銷商

經銷商是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

❸ 經銷商該如何應對同行間競爭壓力

面對市場上產品今天你「鮮橙」，明天我「鮮果」的「同質化」趨勢加劇的勢態，經銷商不難看出，單憑產品優勢來贏得競爭已經非常困難。於是，一些迫於市場壓力的經銷商採取砸價的方式贏取市場，力圖以低價取勝，使不少同類產品經銷商的利潤變得非常薄。面臨嚴峻的市場考驗，經銷商必須找到適合發展的空間，脫離惡性競爭的苦海。首先，明確自己所代理的產品定位，與同類產品相區別，找出對手產品之弱勢，有針對性地進行回擊，爭取差異化競爭；其次，強化產品的附加價值，積極拓展市場、強化終端；最後，盡可能地獲取對方的產品、渠道信息，積極應對，多方開拓渠道經營。同行之爭並不可怕，只要經銷商們轉變觀念，從原來的被動銷售、等待廠家政策和培訓、配合廠家促銷、對市場信息不重視等轉變為主動出手，主動樹立品牌新形象，必將從「同行相煎」的惡性循環中走出來。

❹ 我是一個批發商，每年的庫存會積壓很多，有什麼好的辦法嗎

是的，我有一個姐妹兒也是，她都愁得不行了，現在這樣的銷售模式存在很大問題，該換換了，好像現在已經有人在做這件事了。

❺ 供應商和經銷商有什麼區別

1.貨主：顧名思義，是一批貨的擁有者，即有可能是生產廠商，又是可能是供應商或經銷商！但這產品肯定是生產廠商生產出來的，那生產廠商即是第一個貨主！

2.供應商：這相當於一個產業鏈，也稱供應鏈！一個生產廠家生產出產品，由本公司直接供應，或從企業中挑選出一些企業，把生產出的產品給這些企業，這些企業即起到了供應的作用，這叫供應商！

3.經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

❻ 供應商和經銷商之間有什麼區別

1、供應商：這相當於一個產業鏈，也稱供應鏈！一個生產廠家生產出產品，由本公司直接供應，或從企業中挑選出一些企業，把生產出的產品給這些企業，這些企業即起到了供應的作用，這叫供應商！
2、經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
3、經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化； 二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位； 三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

❼ 貿易商和經銷商區別

一、盈利方式的區別：

1、經銷商從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去再銷售，他們關注的利差，而不是實際的價格。

2、貿易商，指從廠商那所購的產品的到消費者手裡，賺取其中的差額。

二、經營方式的區別：

1、貿易商是做貿易的，包括國際貿易和國內貿易，又包括進口貿易和出口貿易，並且一般貿易商都是以從事進出口行業為多。

2、經銷商一般是從事加盟某個企業和品牌的商家，從廠家提貨，按照廠家的品牌風格要求裝修，受廠家的指導管理。經銷商自己不生產，也就是開店替工廠賣東西。

三、從屬的區別：

1.經銷商企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以＂經銷商＂，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

2、貿易商商，是指受企業委託負責幫企業尋找市場甚至幫企業銷售產品的企業和私人機構，其明顯特徵是不具有產品的所有權，只收取相應的傭金。

(7)批發商的壓力擴展閱讀：

經銷商的系統管理

國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。

例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。

雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。

網路-經銷商

網路-貿易商

❽ 作為一個批發商會有什麼煩惱

批發商最大的煩惱是資金永遠不足。
客戶不是問題，只要你有搶手的貨，客戶會來求你；但問題是好銷的貨批發商都要搶，生產廠家就很牛，就要比較哪家批發商的實力強。
批發商能否拿到熱銷產品，並有價格優勢，是成功的目標。

❾ 批發商與零售商之間的差距在哪麻煩告訴我

滿意答案楊西南14級2011-01-08本人只是做代理商，不是專業的教授，也不是學者。一、我們從他們的概念來看：批發商批發商是指向生產企業購進產品，然後轉售給零售商、產業用戶或各種非營利組織，不直接服務於個人消費者的商業機構，位於商品流通的中間環節。零售商「批發」的對稱。商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。二、他們之間的差距1、批發商，也可以理解成為代理商。是商品流通中中間環節，他們起到了壓錢的作用。而零售商，則是利用了批發商的資金來做為商品流通過程中的時間差。也就是說，起到了資金代墊的作用。而這一點，是因為，當今的零售業高速度擴張造成的，當零售業高速度擴張時，他們只要有一個買賣的地方，和管理就行了，資金，貨物地，人員全讓生產商品的產家去承擔。而廠家為了發展，必把資金壓力放到了代理商身上。所以，就產生了代理商（原來的批發商，之前的批發商的存在，是為了讓貨物縮短到零售的距離。）。2、零售商的風險嫁接給了批發商。由於零售商的以上做法，所以，風險也就自然而然地嫁接給了批發商。在商品流通的過程，誰當了資金，誰就當了風險。許多的零售商還拿出了一些考核標准，來考核批發商。比如，要求資質，如注冊資金不足50萬不做。要求銷量，如不足月N萬不做。所以，接下來，批發商與零售商的差距會越來越大。3、一些零銷商已不與批發商做生意，也自己做起了代理。他們直接與廠家做生意。其實，在物流經濟的今天，零售商已有實力去做物流，他們的物流是服務他們自己的商超的，所以，這樣的終端會更加直接合理，也就比起批發商建立的物流系統更加優化和合理。祝你成功。 追問： 請問您是做什麼代理的，，，，我現在剛剛起步還有很多不懂的地方，，不知道是否能結交下？？？？ - 的感言： 謝謝你，。

❿ 如何才能解決供貨商向經銷商的壓貨壓力

供貨商壓貨有幾鍾目的:(1)為了完成周期內銷售指標，做銷售任務上的沖量。(2)讓自身的產品充斥銷售渠道，佔用下級銷售商的流動資金和倉庫，打壓競爭對手。(3)加大渠道銷售推動壓力，增加經銷商的銷售壓力，提高自身產品的鋪貨率(佔有率)。(4)為了達到某種特殊的目的，例如說清理滯銷產品庫存等，快速脫手某些積壓產品等。 供貨商壓貨也有幾鍾手段:(1)利益驅動法。很多銷售人員為了讓下級銷售商完成銷售指標，通常會給壓貨的銷售商申請一些政策或者費用。這些政策和費用對於銷售商來說無疑就是一個利益陷阱，知道其中有貓膩還是忍不住往陷阱中跳――誰叫商人無利不起早呢?(2)壓力逼迫法。供貨商由於佔有供應鏈上游有利的地位，可以迫使下級的銷售商接受壓貨的指令。例如某個廠家可以以全年的合同某條款為依據，警告下游銷售商，如果不壓貨、完不成合同上既定的銷售業績，就拿不到銷售返利，且會在來年被縮小獨家銷售區域，逼迫下級銷售商壓貨。(3)客情壓貨法。供貨商的業務人員由於手上有不少費用或政策可以向下級銷售商傾斜，因此，下級銷售商和供貨商的業務人員都有不錯的客情關系。如果供貨商的業務人員要求下級銷售商壓一定數量的貨物，且壓貨壓力在可承受的范圍內，下級銷售商一半都會給予配合或幫助。 貨物壓下去了，供貨商的銷售目的達到了，但是，這僅僅是做好銷售的開始――貨物放在下級銷售商的倉庫並不等於銷售，只有產品到達消費者手中才是真正完成了銷售的程序。因此，如何幫下級銷售商消化壓貨的後的庫存成了供貨商必需思考的課題。如何消化這些庫存呢?我們可以從以下三個方面探討: 其一:了解下級銷售客戶的心態，做出消耗庫存的方案。 其二:動員相關業務人員的積極性，增加業務人員的銷售壓力。 其三:把貨物直接從下級銷售商的倉庫銷售到零售終端，銷售到消費者手中。 一:了解下級銷售商的心態，做出消耗庫存的方案 對於供貨商來說，誰都不希望自己的貨物放在倉庫中緩慢地流動，因此，了解客戶的心態，讓客戶盡快出貨，安全快捷且符合供貨商市場秩序的出貨成為供貨商需要針對客戶做的、非常緊迫的課題。 銷售商願意接受被壓的貨物，其壓貨後的心態並不是千篇一律的。有些銷售商壓貨後資金周轉不動，急需要拋貨;有的為了賺取壓貨的政策貨、費用，囤貨居奇，賺取高額利潤;有的財大氣粗，還根本沒有把壓的這些貨物放在處理日程上;有的乾脆在等待，等待上級供貨商想法來處理，完全是一種依靠的心態等等。所以了解下級壓貨銷售商的壓貨心態就成了清理壓貨的第一步驟。 摸清銷售商的心態後，針對銷售商的心態，我們必需把銷售商的心態引導到我們想要的方向上來。 如果銷售商想囤貨居奇，賺取暴利，我們可以告訴銷售商:下個月，我們還會有更大的促銷，更好銷售政策出台，如果貨物不及時處理，可能會影響你以後的出貨。 如果銷售商想急於拋貨，換取資金的正常流轉，在這種情況下首先要考慮的供貨商對市場價格和貨物流向的掌控方式。如果供貨商想穩定價格體系，不允許貨物無秩序地流轉，則應該告訴下級銷售商，你的貨物只能在區域內流動，且拋售的價格不能低於正常的銷售價格體系;如果供貨商對市場價格體系和貨物的流向沒有嚴格的規定，且認為貨物的拋售有利於鋪貨的開展，這樣我們可以鼓勵我們的客戶說:在有錢賺的前提下，你這樣拋貨有利於得到供貨商更多的政策和資源，同時也有利於你的銷售網路的開拓，何樂不為呢? 閱讀關於 壓貨渠道經銷商 的全部文章