快消品批發商和經銷商區別

㈠ 快消品行業分銷渠道的優缺點有哪些

1、廠家直銷
廠家直銷指廠家不發展中間商，直接供貨給零售商的分銷渠道模式。這種分銷渠道適合城市運作或公司能直接涉及的地區。
優點分銷渠道短，供貨充足，反應迅速，服務及時，價格穩定，促銷到位，易於控制。
缺點：局限於交通便利、消費集中的城市。企業管理成本和管理難度較高，人力、物力投入大。
2、獨家代理
獨家代理的分銷渠道指廠家在選擇代理商時，在特定區域范圍內只發展一個代理商，然後由代理商自行發展下級分銷商進行推廣銷售。
優點：便於企業管理，廠家只需管理代理商，至於分銷商就可以由代理商自己去管理。很大程度上能調動代理商的積極性。的「3+3分銷渠道」就類似這樣，廠家可以發展代理商，代理商可以發展分銷商。
缺點：產品的分銷大權交給了代理商，容易受到代理商制約。
3、多家代理
多家代理是指廠家通過選擇多家代理商來構建分銷渠道，以建立龐大的銷售網路。主要適用於大眾化產品，尤其是快消品行業，也適用於農村和中小城市。
優點： 市場覆蓋面廣，滲透力強。同時可以節省人力物力。
缺點： 渠道環節多，管理較困難;容易出現價格混亂，可能出現竄貨現象;競爭激烈時反應較遲緩，對管理的要求較高。
4、平台渠道
平台渠道是指生產廠家以產品的分裝廠為核心，由分裝廠負責建立經營部，負責向各個零售點供應商品，從而建立以企業為中心的分銷渠道網路。平台渠道模式較適用於密集型消費的大城市，對服務要求較高，交通便利。
優點：責任區域明確且嚴格;服務半徑小;送貨及時、服務周到;網路穩定、較少發生竄貨，可以做到深度分銷。
缺點：受區域市場的條件限制較多，必須經過廠家直達送貨，需要較多人員管理。
結合以上4種分銷渠道，其實模式全都適合。微分銷模式不但可以廠家自己發展分銷商，也可以尋找代理商，或者代理、分銷同時進行。通過線上微商城，解除了地域、時間上的限制。價格由商家統一設定，分銷商沒賣出一件產品都能獲得相應的傭金。

㈡ 快速消費品經銷商到底怎麼活

在中國，快速消費品經銷商只要想在流通領域淘金，未來主要是三種功能形態：
1、 分銷商：區域寡頭才有飯吃，才能通過功能上的「加法」或者「減法」盈利;這種人會越來越少，而且只屬於少數具有「壟斷」能力的人，因為傳統經銷的空間與機會一定隨著「經銷空間」(銷售空間+信息不對稱空間)的減少而縮減。
100%的經銷商把手中的網路看成是自己的要價籌碼，但是，卻無法對廠家真實的呈現出來。當經銷商不敢也不能把網路資料與生意關系跟廠家講清楚的時候，廠家就按照自我的市場目的把目標量分配下去。目標量在區域內就是對經銷商的唯一考察指標。分銷產品或者說屯貨是經銷商此刻最大的資本。一旦企業不再將量作為關鍵要求的時候，市場管理首先的約束對象就是分銷商，分銷商的利益首先被踐踏。
通常情況下，在大的分銷商之下，都會有量級在1-2千萬的諸多經營終端的經銷商。這些經銷商正在快速的蠶食大分銷商的市場空間，象一條絞索把他們原本發達的分銷網路禁錮住了。但是這些中小終端專業商因為實力有限，總是處於發展後勁不足的局面，壟斷一個郊縣的經銷商還沒有出現。就目前來看，資本力量對於這些經銷商來說是很關鍵的力量，這個關鍵力量總處於短板狀態，造成相當部分經銷商處於青黃不接的現實。
經銷商能夠做的銷售工作具備五大內容：開發、配送、結算、推廣和服務。但是最終還是要看實際效果，因此效率是所有企業對經銷商的最大要求。經銷商生存的根基來源於兩個要素：空間和效率。最短的時間內高質量的完成企業的要求，這要求具備這樣的特徵——銷售空間的特徵是否廣闊、分散、獨立;信息空間是否封閉、模糊、多變。在相同的空間內，要求經銷商在成本、時間、人力上為企業做減法，而在質量、速度、服務上要求給企業做加法。不能滿足企業要求的自然就不會有下次合作的機會了。
做分銷商，要求走出本地，在相當的區域范圍做到數一數二，這樣才可以達到壟斷的狀態，才能可以很快形成規模與品牌效應，這樣廠家在短時間內才不敢對其有廢黜的實際舉動，從而贏得資本積累的時間。
2、 供應商：將同行或者下游作為交易對象，通過與上游的話語權的對等能夠獲得暢銷品種，從而演變成供應商;供應商與分銷商的最大區別是——分銷商主要是通過持續相對固定品類的分銷獲利;供應商主要是短期交易的差價，因此更像貿易商。
實際上，在英昂咨詢對某些城市及城市周邊的走訪過程發現，不少有一定規模的經銷商，比如已經達到幾個億規模的經銷商正在從傳統的經銷產品的形式中走出來。有了相當的資產實力，他們不再受制於廠家的產品要挾，因此能夠在廠家一般的銷售流程之外得到額外的產品選擇與包銷的權力，底價操作成為其主要的利潤來源。
靠底價操作的模式可以同時獲得多種產品的選擇與包銷權力，這樣對下游的吸引就能夠超越廠家：產品比廠家豐富，價格體系比廠家靈活，供應形式又非常靈活。相對於廠家來說，他們還可能獲得時間長短不同的帳期，無形中增加了下游中小經銷商的資金周轉速度和能力，從而在根本上提高流通商普遍很低的資金利潤率。良好的現金回轉和比較高的資金利潤率為下游開拓終端網路資源提供了充分的保障。這種基於消費環節的產品或者品牌搭配原則正是中小型的終端專業商所需要的解決方案，不用再去同時扮演多個廠家的「三陪」了;而對下游，因為資金狀況良好，所以腰桿子硬起來了：給就給嘛，誰怕誰啊。當供應的產品無論品種數量還是品牌價格都比一般水平都有優勢的時候，終端自然也樂意被收編。
即使在上海等這樣的商業發達城區，這也是一種臨時的基本不可控的合作形式。
3、 采購商：下游網路及客戶眾多而且穩定，初級階段，通過規模采購和上遊客情獲得溢價，滿足的是下游的需求;高級階段，上下游雙向聯合甚至整合。
與供應商不同的是，采購商不單純是為了低折扣的產品。采購體能夠成型本身已經說明對下游的網路的控制能力已經非常強了，甚至有了某些資本經營的設計在裡面。采購的產品能夠分配下去，這其實與一般企業的營運管理差距不是很大了。
采購商模式前期是聯合體的形式，以後發展可能達到集團股份公司的形式，在某些發達地區目前還僅僅處於聯合的試驗階段。這需要相當的磨合過程，甚至相當多的會以失敗而結束。這個模式經營的關鍵是在磨合期，也就是聯合採購的時候怎麼實現生意的過度，以及總的戰略目的被團體接受。產品是重要的，但單純靠產品本身依然無法真正達到利益的深度整合，因為可能面臨的是非常不同的經營模式與經營習慣，所以只能靠專業知識和對事實的清晰分析，來一步一步引導大家往共同盈利的道路上走來。
台灣的聯強國際在整合代理商行業，自己成為行業老大之後，推出了自有品牌。未來，采購商就成為一種品牌運營商。經銷商做自有品牌需要處理好消費者、委託製造廠家、經銷商自身的三方關系。
金六福的成功固然與其資本和傳播策略到位有關系，但是背後的廠商關系、產品定位、價格差異、推廣運作等方面都做了大量的溝通協調工作。自有品牌可以做，但千萬不能做成高毛利，零純利的「雞肋」。
等到這種模式成功之後，與日本商社類似功能和經營能力的中國式的商團、商社將出現。屆時，企業只能成為商社的打工者了。
4、總結：行業驅動因素以及對其他行業的影響
以上三種發展模式各自有不同的資源配置方式，也意味著不同的行業出路，今天看不到自己的未來方向，將很快消失。任何一個社會行業的生存都必須具備自身的不可替代的價值，這樣才能保持強勁的持續的生存和競爭能力。
傳統快消品批發商要保持市場競爭力，就必須加大為製造商或零售商提供增值服務的力度。對於中國的經銷商來說，黃金時代已經過去，行業在混亂的時候利潤很高，行業規范了，利潤就沒有了。因此，在以後相當長的時期內，低利潤率將驅動著這個行業的走向。批發商則需要圍繞服務、信息來進行經營。幾個相關的因素包括：
1) 跨渠道的多家競爭：包括自批發的興起，包括廠家的市場經營行為和大批發商的覆蓋能力，直接做終端是必然的趨勢，這一點在美國已經達到80%多;
2) 成本削減，批發商無時無刻不在尋求提高供應鏈管理效率，不斷更替新產品越來越不合算;
3) 相關人力成本，包括管理人力資源、培訓工人和提供福利以及尋找和留住合格工人的相關費用;
4) 採用新技術的動作快慢。目前來看，經銷商不需要單純的信息化，而是需要全面的營運的解決方案，如果僅僅推廣新的信息技術，則成績不會很大，因為經銷商要考慮實施新技術和相關流程的可觀費用。
來自快速消費品網：http://www.ksxfp.org/sales/dealer/475.html

㈢ 快消品批發商進貨是從廠家嗎

批發的話一般情況是在本地經銷商那裡提貨，批發商去竄貨市場拿貨就可以

㈣ 現在做快消品經銷商還能賺到錢嗎是不是最後都以賠錢告終

現在的快消品經銷商是不太好賺錢了。影響因素太多了，如超市直供，自身的配送服務能力，分銷網路，電子商務的影響等。
當快消品經銷商自己代理的快消產品過氣了，想換其它的，一般肯定都得處理遺留賬務問題，庫存等，經銷商多少都有損失。
快消品廠家也不斷優化自己的經銷商或發展直營網路，實力一般的經銷商會不斷被淘汰，最終損失的還是經銷商。
現在快消品經銷商真挺難。

㈤ 快速消費品廠家業務員和經銷商業務員哪個好

要根據你的自身實際情況而定：從理論上講廠家業務要比經銷商的業務發展空間大，而且發展平台要高。
首先闡明，快消品的業務人員流動性強，隨著日益激烈的市場競爭，廠家給你的業績考核壓力也大，如果分的區域基礎好，經銷商配合到位，你會名利雙收，反之你會受到業績和客戶管理的困擾。
其次，如果你的能力突出，就是分到次市場上，能夠扭轉局面，給公司帶來效益，這樣也會很好的發展下去。
如果你家庭原因，不能長期在外出差，建議你還是到本地經銷商處做業務，其實一個好的經銷商經營一個好的（或多個）品牌，對你來說是從基層做起，並且接觸幾個廠家產品和不同的管理，你會學到比在單獨一個廠家更多營銷知識。請你對號入座！

㈥ 快消品經銷商目前的狀況怎麼樣小的未來還有機會嗎

四代經銷商：

第一代是糖酒公司、副食品公司、土產公司；第二代是1996年、1998年從單位辭職下海的一批；第三代是2002年、2003年新經銷商時代一批；第四代是創業的這一代。

傳統經銷商最初靠簡單地賣產品掙差價的盈利模式將變得舉步維艱。

「薄利多銷」這句話道出了當下微利時代經銷商盈利模式的真諦。

《快消品經銷商如何快速做大》

㈦ 快消品的經銷商如何管理

商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業的衣食父母。經銷商的成功與失敗關繫到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何，

司益文建議對於成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對於失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態度）；但是也有人認為對於成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩打穩扎，對於失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系

釜底抽薪戰略
一、
經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背後可能的風險，比如售後是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中。

錦上添花思路
二、
經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持。

雪中送炭策略
三、
我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發經銷商。經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由於整個宏觀環境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難）。

落井下石尋找替代
四、
經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由於經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不願意花心思提升業績，抱著有賣一天算一天，老闆缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象。

在司益文看來，廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系。

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㈧ 快速消費品行業經銷商管理的重點有哪些如何管理經銷商

計劃、發運、回款、庫存、流向，不一而足，看是那一類企業，企業自身規模、商業模式，與經銷商的合作關系等。