整合批發商

Ⅰ 供應鏈整合什麼意思

所謂供應鏈，其實就是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。

首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。

其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。

第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。

盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，盡管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。

其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定製化的產品。

研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。

供應鏈管理：它從戰略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。

SCM（供應鏈管理）是使企業更好地采購製造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務並將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內容。

計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

配送：很多"圈內人"稱之為"物流"，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

Ⅱ 企業如何整合市場資源以及管理

有一家歷史悠久的體育用品企業老闆最近很郁悶，他不時感嘆經銷商的索求無度，感嘆生意越來越難做，他很難理解為什麼把80%以上的經營利潤都用於反哺市場，支持經銷商建設網路、提升形象之後，經銷商仍然將市場增長的緩慢歸咎於企業的市場支持力度太小而不進行自我檢討。其實，這位老闆很清楚，與同行相比從數據上來講企業已經算得上是竭盡全力了，為什麼現實與真相會有如此大的差距呢？
按照慣性思維，我們一般會理解為企業規模太小、利潤微薄、投放市場的費用總量不夠。然而，事實並非如此。與同行相比這家企業的市場投入預算其實已經處於行業前列，絕對稱得上是高投入了。那麼，經銷商和企業之間的評估落差為何如此巨大，到底問題出在哪裡？這是一個矛盾而客觀存在的事實，甚至我們發現這還是一個相當普遍的現象。那麼，到底企業的市場投入都花在什麼地方，為什麼市場沒有感覺到這種投入的效果？在對企業的每一項市場投入進行細化分解並與競爭品牌作了橫向比較之後，我們終於發現了其間的奧秘所在。
價值感的忽視導致企業市場投入的價值大打折扣
我們發現一個很有趣的現象，那就是企業和經銷商在市場投入的項目上存在巨大的分歧，譬如對於電視廣告項目，經銷商往往視其為至關重要的因素，給予其極高的價值評估；而企業則往往把終端建設放在首位，不遺餘力的進行著終端門店的拓展和完善。如此一來，企業實際的市場投入項目與經銷商的心理需求便產生了巨大的落差。電視廣告投放和終端建設投入形成了兩種截然不同的價值感，而企業又恰恰忽視了經銷商的這種價值感和心理需求，因此便導致經銷商對於企業的市場投入無法給予客觀而充份的感知，甚至很容易變相忽略，最終令企業的市場投入價值感大打折扣。
企業和經銷商在市場投入價值評估上的落差形成了一種畸形的「馬太效應」，經銷商所擁有的貨架等終端建設物料企業認為意義重大而大加贈送，經銷商更為迫切需要的電視廣告等投入項目則被企業所忽視與放棄。縱觀運動用品行業，這類現象絕非偶然，而是普遍存在，企業的投入在經銷商的眼中價值感低於正常的標准，這種現象日積月累之後最終導致經銷商產生一種錯覺——企業攫取了豐厚的市場利潤，但回饋給市場的卻遠遠不夠，企業對市場是一種惡性的「」掠奪，這種錯覺嚴重打擊了經銷商的積極性，從而加劇了企業市場投入效益邊際遞減趨勢。
分散性投入導致市場投入未能觸及市場感知點
分散投入是導致經銷商普遍存在怨言的第二個大問題。作為成長型企業，市場的投入增速普遍低於市場實際成長的速度，具有典型的滯後效應。從根本上講企業的市場投入無法滿足市場的實際需求，處於一種「供小於求」的非正常形態。市場投入總量無法滿足市場擴張所引發的投入需求僅僅是企業面臨的第二個問題，企業在此前提下普遍存在的分散投資才是真正導致了企業各項投入無法觸及市場感知點的首要問題。
我們發現，市場對於品牌的推廣投入存在一個感知點，這個感知點從某種意義上說就是同類品牌的平均投入標准，低於這個標准即無法觸及市場感知點，投入的效果也無法顯現；高於這個標准才能夠深度觸及市場感知點，才能催化投入的效果。市場對於此類投入的信息反饋，往往與市場感覺點成正比的關系。品牌投入大於市場感知點，呈現邊際效果遞增的規律，就是超過感知點越多效果越明顯；品牌投入如果小於市場感知點，其效果則呈現邊際效果遞減的規律，就是低於感知點越多效果也越淡化。
企業在市場投入總量不足的前提下試圖運用均衡原則，面面俱到進行分散投入，其最後的結果就是在所有投入的項目上均無法達到最基本的市場感知點（當然就更談不上超越市場感知點了），從而導致市場無法產生相應的投入反應，令企業的投放目標成為夢幻泡影。
集中投入與利益統一，才能強化市場投入的價值感
在企業市場投入總量受限的情況下（企業成長階段基本如此），如何才能提升企業的市場投入效果呢？這是一個成長型企業普遍遇到的課題。結合上面的分析，我們給出兩個原則：一是集中市場投入原則，二是選擇根本利益一致的市場投入項目原則。
集中市場投入比較容易做到，只須摒棄面面俱到的錯誤思想，拋棄那些特定階段非核心投入項目，選擇那些至關重要的投入項目，就可以做到集中投入。但要做到利益統一則相當再棘手。企業與經銷商之間先天性的存在對利益沖突，它們有不同的立場、角度和觀點。這個矛盾客觀存在而且看起來無法改變。在這種情況下企業往往只有選擇「犧牲」自己的短期利益來滿足長期利益和經銷商的短期利益，實現雙方根本利益的統一。
以成長型運動鞋企市場投入為例。企業可以將所有市場投入預算集體打包，以現金的方式作為對經銷商的獎勵，但這種獎勵必須配合經銷商的銷售指標增加、終端門店建設完善、經營管理水平提升等條款聯合使用。即經銷商要獲得超額的獎勵，必須完成銷售指標等幾個符合企業長期利益的項目，在享受自己利益的同時也保障企業的根本利益。
這種方式有三個優勢：一是全部採用現金獎勵，規避了可能出現的價值感較低的市場投入項目如多餘的門店物料，轉而將所有市場投入項目均變成了毫無風險的、價值感最高的現金獎勵項目；二是通過集中投入，技術性的創造一個遠遠超過市場感知點的市場投入水平，最大化的刺激經銷商的激情；三是經銷商獲取了超額的現金獎勵，短期利益得到了最大化的滿足；而企業則獲得了市場規模擴張、終端門店網路、經銷商經營重心的傾斜等等一系列長期利益。
從上述陳述中我們可以清晰的看到，企業通過市場資源的集中投入，最大化的滿足了經銷商的利益，也保障了自己的根本利益，順利實現了市場投入效益最大化的戰略目標。因此，我們認為成長型的企業雖然普遍面臨資源短缺的客觀現實，但只要能夠集中資源，創造性的統一企業的長期利益與經銷商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入創造出大效益！

Ⅲ 批發商和代理商有啥區別

區別如下：

1、經銷商有獨立的經營機構，代理商不一定是獨立機構。

2、經銷商擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務） ，代理商不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務）

3、經銷商能獲得經營利潤，代理商是賺取傭金（提成）。

4、經銷商可以多品種經營，代理商經營活動受供貨商指導和限制。

5、經銷商經營活動過程不受或很少受供貨商限制，代理商供貨權力較大。

(3)整合批發商擴展閱讀：

1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌,一般為單一品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經銷商是個比較籠統的稱謂，經銷商包括代理商、分銷商還有單純的貿易商（可以從生產廠家也可以從其他地方獲取貨源)。

2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什麼區別。

3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉站,一個製造企業將產品委託中轉站銷售.代理商是受製造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售.經銷商類似於貿易商,自由貿易。

4、分銷商廣義上包括代理商經銷商;代理商與經銷商存在是否獲得授權.當然,代理商也有分較多性質代理.。

5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取品牌代銷傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。

6、分銷商：得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務。經銷商：能夠在原廠拿到貨的貿易商，沒有得到原廠授權，原廠也不會返利。

代理商：得到原廠授權，銷售部分產品，原廠會返利之類。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對於單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經銷商是整合市場資源，為客戶服務，多個點的支持！

7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。

代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。

Ⅳ 如何做批發商啊，有一批貨，不知道要怎麼賣出去

• 這個其實是難者不會會者不難。現在網路那麼發達！當然考慮通過網路把產品推推出去啊！！威：『df』『v』『ip』『li』

網路營銷的職能的實現需要通過一種或多種網路營銷手段，

常用的網路營銷方法除了搜索引擎注冊之外 還有：關鍵詞搜索、網路廣告、TMTW來電付費廣告、交換鏈接、信息發布、整合營銷、博客營銷、郵件列表、許可E-mail營銷、個性化營銷、會員制營銷、病毒性營銷等等。

網路營銷公司的整合營銷整體解決方案，下面簡要介紹十種常用的網路營銷方法及效果。 SEM是Search Engine Marketing的縮寫，中文意思是搜索引擎營銷。SEM是一種新的網路營銷形式。SEM所做的就是全面而有效的利用搜索引擎來進行網路營銷和推廣。SEM追求最高的性價比，以最小的投入，獲得最大的來自搜索引擎的訪問量，並產生商業價值。
案例：句容市XX活性炭有限公司搜索引擎銷售策略博客營銷是通過博客網站或博客論壇接觸博客作者和瀏覽者，利用博客作者個人的知識、興趣和生活體驗等傳播商品信息的營銷活動。博客營銷不直接推銷產品，而是通過影響消費者的思想來影響其購買行為。例如某相機廠商贊助某知名攝影博客，並向其灌輸自己相關產品的內容，而後這些產品由該博客為源頭傳播開來，影響其它攝影愛好者和相機用戶。專業博客往往是那個圈子中的意見領袖，他們的一舉一動往往被其他人模仿和追逐。
案例：英國的Stormhoek葡萄酒廠博客營銷示例。 病毒性營銷並非真的以傳播病毒的方式開展營銷，而是通過用戶的口碑宣傳網路，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計、數以百萬計的受眾。病毒性營銷的經典範例是。幾乎所有的免費電子郵件提供商都採取類似的推廣方法。
案例：超級女生 從理論上講，電子書廣告應用起來很簡單：在製作電子書時，將廣告信息合理地安排到電子書中，比如書的首頁、內容中的頁眉或者頁腳，或者在正文中的合適位置插入一定量的廣告信息，讓讀者在閱讀免費電子書的同時，接受到一定量的廣告信息。
eBook廣告可以擁有網路廣告的所有優點，比如，可以准確地測量每本書下載的次數，並可記錄下載者來自哪個IP地址，同時比一般的網路廣告具有更多的優勢，如下載後可以通過各種閱讀設備離線瀏覽，而一本好書往往會得到讀者的重復閱讀，並可能在多人之間傳播，這樣，同樣數量的點擊（對於eBook點擊的表現形式為下載），明顯會比普通的在線廣告有更多的瀏覽數，讀者對廣告的印象自然也會加深。 IM工具營銷一般是指通過QQ、MSN、旺旺等即時通訊軟體來實現營銷的目的，常用方法一般為群發消息，利用彈出窗口彈出信息，或者採用工具皮膚內嵌廣告的形式！

祝你成功。。。

Ⅳ 如何整合和管理供應商，降低采購成本

1、對現有供應商進行建檔管理，適時考察各供應商經營狀況及交易往來信用度等，定期對各供應商進行考核，包括商品或服務質量、價格等的考評（性價比）；
2、嘗試一個品種物資的多個供應商同時並存，有利於通過性價比提升供應商服務質量，也利於特殊情況下的供貨保障；
3、以上僅供參考，請予結合實際編制規則。

Ⅵ 整合後的供應商不願降價怎麼辦

有些人可能主張供應商整合跟供應商的長期承諾應該同步進行，簡單地說，我們減少了供應商數量，增加了采購額，供應商應該主動示好，主動做出長期承諾，例如年復一年的降價幅度、質量提高標准、早期開發的技術與人員投入等。但往往，供應商早已抓住了我們的軟肋，因為他們知道我們反正會選擇他，所以趾高氣揚得很。 有些人認為供應商只要有一家競爭對手就是有競爭，我們要巧妙地利用這一點。 有些人認為不如將計就計，原本降價目標5%，那就把目標設定為10%，然後進行談判； 有些人則建議尋求替代資源，故意放出要替代的消息； 有些人建議與供應商進行精確的成本成析，雙方把成本提到桌面上敞開談，不要觸及他的底線的同時，給予合理的利潤空間； 有些人認為如果整合供應商也不能強勢降價的情況下，不如先維持原有供應商數量，按計劃逐步整合； 有些人建議開發的新產品重新選擇供應商，與供應商的TOP進行交流，透露一些新產品開發的信息，同時明確告訴對方，如現行供應的產品降價不能達成目標的話，今後新產品將會取消與對方的合作。 有些人考慮到轉移供應商需要成本，如對於前期投入的模具、試樣等等會打水漂，最好的辦法就是不棄不離，溝通談判戰斗妥協，經過無數次較量，最終尋求一個雙方都能接受的平衡點。 其實，這個案例正應了「一利一弊」這句話吧！我們在整合資源，獲取各種優勢的時候，也在扼殺著我們將來的選擇餘地。整合到一定程度，整合就是一把雙刃劍。 有一個耳熟能詳的故理： 魏文王問名醫扁鵲說：你們家兄弟三人，都精於醫術，到底是哪一位最好呢？ 扁鵲說：長兄最好、二兄次之、我最差； 文王不解：那為什麼你最出名呢？ 扁鵲答：長兄治病與病情發作之前，由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，二兄治病於病情初起時，一般人認為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血，在皮膚上敷葯等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。 從這個故事，我們領悟到一個道理：事後控制不如事中控制、事中控制不如事前控制。可惜大多數的企業未能體會到這點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，而往往是請了一些有能力的「空降兵」或是想了很多好的辦法結果還是於事無補。 回到這個案列，哪種方式是事前控制，哪種方式是事中控制，哪種方式是事後控制呢？ 典型的事後控制方法：價格實在談不動的時候，也別激怒了供應商，萬一供應商牛B不幹了不是更得不償失嗎？在度過了與供應商的「甜蜜期」（指供應商還未完全站穩腳跟，會積極配合的這個階段）之後，觀察供應商的態勢，如果供應商有叫板的態勢，不如明修棧道，暗渡陳倉，偷偷地尋找替代供應商，到了該採取行動的時候再予以取代或讓供應商自己感覺不對勁的時候找你吧！這種控制方法好比把我們的腦袋拿出去叫他們去砍，很悲哀，但又實屬無奈之舉，不到萬不得己別走這條路。 事中控制也是過程管理，是很重要的，就這個案例而言，在新產品開發設計的時候盡量考慮替代方案，替代物料、替代工藝等，盡可能的准備備選方案； 那麼如何才能進行事前控制呢？ 首先是供應商的開發與選擇。一個供應商不管是戰略、夥伴還是普通供應商，能否在將來的合作當中可以好好的配合並達到共贏，這是需要進行分析的，分的需要涉及的層面很多，價格、品質、交期、服務均是考慮項目； 其次，有了供應商的初步選擇後，接下來就必須與供應商進行一個長期合作意向的談判，或者准確的來說應該是交流和分享。

Ⅶ 經銷商整合：如何從情人升級為老婆

中國的經銷商面臨兩個敵人，一個是本國的現代商業的快速擴張，一個是跨國零售商業的大舉進入。傳統的經營思路和經營模式根本無法對抗集團化、集中化作業的進攻。經銷商的經營效率存在三個方面的特徵（所用數據盡可能以快速消費品之酒飲為主，由於國際上統計對象和范圍有差異，數據可能有出入，但是並不影響最終結論）： 1) 流通速度慢。中國國有商業流動資金年周轉2.3次左右,私營/個體經銷商的周轉要快一些,但是就長三角區域的經銷商年周轉次數也不過4次左右,而日本的批發零售企業的周轉速度是15-18次，跨國連鎖公司可以達到20-30次。 2) 庫存率高。表現在兩個方面，商品周轉次數與商品庫存占總銷售額的比重。目前中國發達地區的經銷商的商品平均年周轉在15-18次之間，而庫存占銷售額的比重平均在17%以上，中國現代商超的庫存佔比大約在4.22%，美國、日本、德國三國的平均庫存佔比在1.14%-1.29%之間。 3) 物流成本過高。根據世界銀行測算，我國物流成本佔GDP的比重為16.7%,日本為9.6%,美國在2000年就達到了10.1%。 通過對不同地區的經銷商的研究，發現經銷商的純利普遍不高，2000萬的酒水營業額純利可能就那麼幾十萬。無論實力還是能力都不足以與現代業態對抗，而那些具備現代經營理念的經銷商其發展能力明顯比傳統經銷商要快，而且經營質量很高。這方面江蘇南京地區有一個很好的例子，這個經銷商用8年的時間做到6200萬，他以前是某跨國餅干公司的區域經理，是我們所看到的為數稀少的自己編講義培訓業務的經銷商。 現階段，經銷商的發展空間還在，選擇空間也還很大，限制經銷商做大做強的恰恰是自身的觀念和意識。「生意好做伙兒難找」是導致經銷商資源被大量重復與浪費的根本原因。經銷商只有整合才能有出路，只有整合或者聯合靠集體的力量形成規模效益，提高應對市場競爭的能力。 經銷商整合，不但在產品買賣上能夠獲得高的回報，而且在資本經營層面也是有相當大的空間和機會。無論是進入產業，向上整合生產廠，還是聯合打造自己的自有品牌，象廠家那樣，靠品牌來產生銷售溢價，獲取品牌收益。即使在聯合初期靠實力呈現的通路品牌價值也是一種不容小視的商業力量。 因此，經銷商要發展首先就要學會合作與聯合，其次要有肚量被整合。 1、 無論聯合還是整合，心態是第一位的； 經銷商單打獨斗的結果只能是兩敗俱傷，被廠家各個擊破。在一些現代業態發展比較迅速的城市，傳統經銷商的生存空間被快速蠶食，發展快速的門店就猶如抗日戰爭時期的「牢籠政策」，先將分銷商到處飛的貨流截斷，然後靠門店的巨大客流吸附、靠成熟的現代經營模式將區域內的消費者悉數打盡。逼著經銷商去拼實力，拼耐力，最終因為現金流枯竭或者應收帳款風險加大而衰亡。 目前控制酒店的前提是禁止自帶酒水。如果哪一天自帶酒水成為主流了，經銷商還怎麼能繞過現代商超賣場的排擠？危險的是自帶酒水正逐漸開始流行起來，只要哪個城市中這種消費風氣起來，馬上就會被媒體放大，成為燎原烈火。 走訪發現從漫天飛的分銷商到終端控制商的轉變，成為諸多中小經銷商生存的主要出路。但是從消費者消費習慣上看，這些經銷商的生存狀態其實很危險。 危亡時刻，只能盡快達成統一戰線，因此，以前同行是冤家的意識要拋棄。有錢大家賺，團結就是力量，同行是夥伴而非對手。只有合作才能達到共贏，只有別人賺錢自己才能賺錢，等到別人也不賺錢了，那肯定是這個行業沒有空間了。 講合作的心態還需要具備分工的意識。以前自己做山大王，習慣發號施令，現在要逐步適應合作的集體決議的生意方式。 最後一點，也是最關鍵的，就是要經受得住考驗，在更大的利益誘惑的情況下能夠堅定信心走聯合之路。沒有長遠眼光做什麼都不會有收益。 2、 經銷商發展壯大的三種方式：廠商聯合、自主發展和商商聯合。 經銷商發展壯大的具體經營模式很多，但是從發展力量的方向上則主要是三個：向上傍廠家的廠商模式，通過自身修煉提升能力和實力的自主發展模式，橫向聯合同行有錢大家賺的商商聯合。 現實中，傍大款的很多，也是很多經銷商比較擅長的，但是怎麼選擇這個大款可是有講究的。這個「款」只要有點就可以，不要求大。曾經有個經銷商在一個偶然的機會遇見一個不出名白酒企業的老總，喝到這個廠的白酒，認為這個白酒質量不錯。通過進一步了解發現：廠家的市場作業比較扎實。於是，就簽下長期經營合同。現在這個經銷商每年代理這個廠家產品的利潤就有將近1000萬，而這個廠家並不是名牌而且產能也未見擴充，這是我們所見盈利能力最高、現金流最好的經銷商。 自身修煉提升的生存空間不是很大，而且就多數經銷商來說，可能獨立發展的時機已經不再具備了。前面講的那個發展很快的經銷商不但具備市場策略意識，而且其公司的資本金是其父親以前經商積攢下來的。沒有資金做後盾，在這樣充分競爭的時代，根本無法達快速發展的目的，平地起高樓的時代已經過去了； 經銷商橫向聯合是中小經銷商壯大實力的辦法，也是能夠有效抵減市場內過分競爭的辦法。但問題在於，經銷商之間的聚合與日常生意形式是經銷商自身很難去把握的，經銷商做銷售和內部管理可能不需要外腦，但是聯合是需要外腦的。 橫向聯合可能首先進行產品代理方面的整合，把以前分散的進貨渠道統一起來，以統一的合約的形式固定下來，把產品與銷售模式結合起來才能最終保障經銷商最終盈利，有利潤是合作的根本保障。 產品聯合，產品訴求一定要鮮明，越是新產品越好操作。再就是要進行市場和合作者的初步調研，找到理念相同的客戶，然後對這些客戶的經營情況進行分析，了解其產品結構、狀態與需求，對聯合體內經銷商的觀點應當是雙重的：服務和管理。 經銷商聯合力量的壯大，區域網路價值的產生甚至溢價，說是整合，確切的說是被逼合的。假如生意形勢好的話，經銷商是打死都不會參加聯合的，正是因為生存的壓力大了，才可能最終走到一起來，耐心坐下來商討未來的發展出路。 但是經銷商之間的整合，對於有企圖心擔當行業主導的人來說，不是光有熱情就夠了，還要有籌碼—資本、全面的生意發展能力，最後還要有不厭其煩開會協商的耐心，這個整合不是一天能夠完成的，需要象太極那樣來回磨合。 第一， 無論何種形式的發展模式，必須經過「利益共同體」到「命運共同體」的過度，這是中國商業文化決定的。 中國的商業文化是比較隱秘的，甚至只在乎老闆一個人的生意悟性，在這種情況下，商業經營的任何過程都有秘密的成分，商業無處不在，這是東西方生意理念的不同，同樣也是中國商業文化所造成。 經銷商一方面把自己包裝的嚴嚴實實，一方面又對別人的生意充滿無限好奇的心理，而且在這之下是其獨特的財務經營秘密，還有就是寧為雞頭不為牛尾的人生處世哲學，經銷商還是比較在意輩分的，從這幾個方面來說，經銷商是不希望自己的生意被過多洞悉的，更不用說主動敞開心扉容納新的集體生活。 於是，聯合就成了相對比較中庸的能夠被接受的方式，通過或者資本或者產品的事實生意關系的切入，逐步的擴大其共有生意部分，這樣就可以打消其顧慮的心態。 經銷商整合，宜早不宜遲，宜穩不宜急。 第二， 無論是資金還是網路，只能「聚集」不能「兼並」——經銷商經營性固定資產太少。 作為從企業到終端之間這樣巨大的空間，整個經銷環節的流動性是很強的，即使投入資金買來的店依然無法在資產表上體現出來，而倉庫或者經營場所很多是租來的，庫存多的可能也就那麼幾百萬，而且處於也處於流動狀態之中，真正具有相當價值的網路恰恰是在老闆一個人的人脈里，根本無法防範資產風險。 根據英昂公司的經銷商服務經驗，一個經銷商一般不只一個實際操作的公司，最少有兩個，這兩個之間存在甚至連老闆都說不完整的隱秘交易，無法拆開梳理。 今天老闆說我合作的不爽，轉而經營另外的公司或者新開一家公司，其網路照樣在他手中。 因此，經銷商之間的合作或者聯合不能象製造業那樣實打實的，而是要分析其生意關系，了解其利潤來源，找到對所有經銷商都很關鍵的、有掌控價值的資源或者經營要素，來逐漸的從利潤增加的角度來吸引聚合，而非硬性兼並。現在看來靠產品輸入或者采購是不錯的選擇。 兼並是一個合作的辦法，但相對地說風險會比較大。 第三， 聯合是必要的全面磨合——認識、能力、經營模式、管理等，很難一步到位進行整合。 經銷商的合作肯定要遇到相當的問題和阻力，困難會相當大。除了利益引導之外，包括理念和具體操作方式的磨合難度也要有充分的考慮。這個過程可以考慮引入專業人員從專業的角度來反映趨勢，引導思維的轉變。因此服務是很關鍵的。 服務體現的是對其生意進行顧問的角色功能，而經營知識則是對其經營意識進行引導的工作，其規格也比一般的座談會、培訓會要高一些，是持續的深入的生意發展輔導模式。因此，這種模式不但是對一般的習慣的市場管理機構和職能作出改變，還要在具體的交流內容上進行系統設計，對這些合作者就跟集團公司對待市場總監或者事業部總監的態度，以引導和服務為主，溝通的內容範圍很大。目前，通過英昂輔導的客戶，對合作者生意關系的掌握能力普遍得到了提升。這種商業模式的管理主要體現在對經營結果事實的陳述與把握上面，靠事實來引導經營結果。 經銷商整合的關鍵也在於前期提供的整合形式與內容是不是能夠服眾。 酒水行業為什麼現在沒有海爾一樣的大企業？將來會不會出現國美電器這樣的超級渠道商？無論過程是怎樣的，但是有一點是肯定的：這種情形一定出現，只是時間問題，這既是機遇也是挑戰。留給廣大經銷商的的問題是，如何把握和應對。 經銷商做強做大的前提是，只有從找情人的心態變成找老婆的心態才能夠實現對抗上下兩極夾殺的自由、自我的經營的階段。 上海「英昂—盈利模式」專家團憑借對中國市場的研究解讀，提煉出＂品牌＂＂渠道＂＂產品＂「區域經銷商生意發展」等實用服務產品，幫助諸多企業和經銷商實現了有盈利的增長管理。

Ⅷ 供應鏈整合的供應鏈整合的主要類型

1、內部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業內部執行的工作聯結成一個緊密無縫的流程。
多功能的工作小組:具有交叉功能的工作小組的經理使用多種來源的信息並被授權做決策
標准化：建立跨功能部門的政策和程序來協助同步運作
簡單化：識別，採用，執行，並逐步改進最佳實踐方法
服從性：堅持已建立的生產運作和行政的政策和程序
內部整合具體事務：
定期的跨部門會議的採用； 在流程改善中，跨職能團隊的採用 ；在新產品研發中，跨職能團隊的採用 ；一體化的庫存管理(一個電腦系統讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點的庫存水平，並考慮多個來源的需求)； 庫存的實時跟蹤（real-time searching）；物流運作數據的實時跟蹤（real-time searching）；從原材料的管理，到生產、運輸及銷售，各內部功能部門之間的實時整合及聯接。
2、外部整合： 公司和它的主要供應鏈成員（顧客/供應商）形成夥伴關系的程度為了滿足客戶需要，將企業之間的實踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。
外部整合主要包括客戶整合和供應商整合兩種類型。
客戶整合具體事務： 主要客戶與我們共享市場信息的程度 ；與主要客戶溝通的程度 ；為主要客戶建立快速訂貨系統 ；對主要客戶進行跟進以收取反饋 ；與主要客戶頻繁的定期接觸； 主要客戶與我們共享銷售(POS)信息； 主要客戶與我們共享需求預測信息 ；公司與主要客戶共享庫存信息； 公司與主要客戶共享生產計劃信息； 主要客戶訂貨過程電腦化的程度 。
供應商整合具體事務：
與主要供應商的戰略合作夥伴關系； 與主要供應商建立快速訂貨系統； 通過網路與我們的主要供應商進行穩定的采購； 主要供應商參與我們的采購和生產過程的程度； 主要供應商參與產品設計的程度； 幫助主要供應商改善流程來更好地滿足我們的需求； 公司參與選擇及管理供應商的供應商 ；主要供應商與公司共享其生產計劃信息； 主要供應商與公司共享其生產能力信息； 主要供應商與公司共享其庫存信息； 公司與主要供應商共享生產計劃信息； 公司與主要供應商共享需求預測信息 ；公司和主要供應商共享庫存信息。

Ⅸ "從供應商整合到整個供應鏈的合作共贏"翻譯英文.

From supplier to the entire supply chain integration of win-win cooperation

Ⅹ 供應商整合的理論基礎有哪些

整合供應商資源及發展核心供應商 - 豆丁網