A. 保潔優秀服務案例我是超市保潔員，服務在我心中怎麼寫
內部設計以水系、綠地為主景觀，突顯了特色園林建築風格。水景和綠化面積占總面積的 30.27%，水景包括水系、噴泉、瀑布等，綠化包括綠籬、地被植物、攀援植物、花景、綠雕等。根據物業建築特點，我保潔公司派遣優秀的保潔專業人員為小區業主服務。
整個小區內分為3個區域，A,B,C三個區、A區1，2,3號樓，B區5，6號樓，C區8,9號樓，1,5,8一層為商鋪，A,B區之間是景觀大道東側是售樓處。
人員管理
1）統籌化、人性化管理工作區域相連接，人員劃分到崗位管理，人員增多，合理安排工作、人員溝通了解成為保潔部門內部建設的重要工作。定期組織員工座談，與個別員工單獨聊天，了解她們的需求及工作中遇到的困難，並給予相應的幫助；不定期的利用項目現有硬體資源，組織團隊活動，幫助緩解工作壓力，便於相互間的交流，提高團隊內驅力。
2）制定合理工作流程，安排周期輪換崗位，使大家熟悉各個崗位的工作內容、流程、標准，在遇到突發事件時，可使員工在各個崗位均可應對自如。
工作質量
1）三化一優標准統一化對工作結果的要求及對結果監查標准統一，公平對待每一個人，營造正確做事、做正確事的工作環境；
2）操作規范化按公司管理制度規范每一個人的行為，工作實施過程中規范每一個環節的操作，並規范填寫各項工作記錄；
3）服務專業化熟練掌握各種工具的使用及工作流程，對每一個服務細節進行剖析，找出本質問題，針對性的設計解決方案，從而達到業主滿意，提升業主感受；流程的優化利用休息時間相互交流，不斷吸取他人工作經驗，通過不斷的工作總結，減少重復工作，降低工作量，順暢工作中的每一個環節；
4）專區專管是指小區保潔管理的人員配置。由於定位為管家式服務，針對這一定位，小區住宅劃分為東西3個區域，每區安排 6人，每人平均清潔樓層數為 52層，設定工作周期，進行崗位調換，使每個人都能夠在不同的崗位上工作，提高整體工作水平。工作中要求每個區域工作人員必須嚴格填寫工作記錄，部門考核將嚴格按照工作記錄進行核實。當接到業主建議、表揚、投訴信息時可按照工作記錄查找責任人，將責任到人。
工作實施
1）按照標准操作手冊的規定，制定月、周工作計劃，並按時間節點進行工作考核；對特殊保潔工作流程及內容、清潔頻次設計，如：秋冬季節水系的清潔、小區外立面的清潔時間、頻次等；
2）按照標准作業規程進行工作，認真填寫工作記錄、做好階段工作總結，不斷優化工作流程；
3）定期與員工溝通，了解員工思想情況，傳達公司發展信息，保持團隊穩定性，確保項目持續發展。
培訓工作
1）在較短的時間內，制定並實施培訓計劃，統一全員思想、行動，明確工作目標，規范操作流程，使操作水平達到一致。培訓將採用講解、實操的方式讓老員工「現身說法」帶動新人理解、體會公司的管理模式、工作環境、規章制度，使新人對公司有較深的認識，自發的產生對企業的信賴感、歸屬感、自豪感。在此基礎上穿插講解工作標准、監查機制，以老帶新的方式在工作實踐中指導新人規范操作流程、正確使用工具，為保潔工作打下堅實的基礎。
2）經常性的工作動員會明確工作目的及重要性，按照規定時間、標准、要求進行工作；調動員工工作積極性，確信工作可以按時完成。
B. 如何管理保潔供應商
首選，供應商管理就是客戶關系管理，客戶關系管理講究的是雙贏關系，你只有做到雙贏，才有長遠的合作，以下是關於客戶雙贏關系管理的常識，希望能對你有所幫助：
雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關繫上。
信息交流與共享機制信息交流有有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
供應商的激勵機制要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
合理的供應商評價方法和手段要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的准時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。
C. 如何對批發商進行管理
轉載
如何有效管理二級批發商
在快速消費品行業，隨著深度分銷模式在一些行業實施的成功，關於渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認為二批不能盲目的取消，而且在大多數行業和區域市場二批的地位應加強。
一、目前傳統渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業的區域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統渠道中的重要成員。
二、渠道的扁平化是一項戰略工程，因區域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。
三、二批既是批發商又是零售的一個重要環節。
四、二批數量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。
五、某些被取消的二批並不會不再做生意，而是成為競爭對手的經銷商。
六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。
七、行業性質和區域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便麵等品牌弱、利潤低；經濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。
二批，如何讓二批不再是雞肋？
有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取捨之間難以決斷。不可否認，大多數二批因整體素質和觀念落後，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題並不完全是二批的原因造成的。
一、二批普遍存在的農民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農村進城務工人員，雖然是商人，但骨子裡還是農民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復一年。
二、二批對企業和一批信任度差。由於傳統企業鏈長，二批作為中商環節往往是被企業遺忘或忽視的環節，企業缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業的認識和了解有限。一些缺乏發展和管理意識的一批只是把二批當成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。
三、對當期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠。賣誰的賺錢他就賣誰的，至於賣多久，他們不考慮那麼多。所以二批往往是多品牌經營，對品牌忠誠度較差。
四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務能力差、害怕風險、不敢投入，終端渠道開發和控制能力較弱。而且有些企業自己開發的終端交給二批運作，如果監督和協助不到位，終端又會從二批手中丟掉。
五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業來說希望與渠道成員建立長期的戰略合作夥伴關系，但現實中往往是一廂情願。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風倒的牆上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰略發展的障礙。
六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業品牌建設和塑造，也不重視經營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，後天就賣李四的貨，大後天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。
加強二批管理的思路和方法
雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業和區域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。
管理二批的目的並不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經營能力快速提升，不斷發展壯大，迅速提升渠道效能。
要達到以上目的，不能單純依靠企業的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應是多角度的:一是通過企業完善管理制度，規范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養，提高其自我管理的意識和能力。
二批管理的具體方法:
一、建立完善並可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:
1.區域市場二批選擇標准，包括質量標准和數量標准。二批並不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業對二批的選擇標准做了嚴格規定:
（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；
（2）3人以上的經營隊伍；
（3）有1年以上啤酒銷售經驗；
（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；
（5）自願接受公司的管理並簽訂銷售合同；
（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數量控制在10個以內，200萬~500萬元的控制在20個以內，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內，避免二批數量過多造成終端沖突，確保市場良性發展。
2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產品嚴格明確並寫進合同，確保市場產品結構的合理性。
3.對專銷型二批的獎勵制度。
4.對低價銷售或越區銷售的二批的處罰制度。
5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。
二、科學的利潤支付形式。科學的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額並沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。
三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由於二批存在於渠道鏈的中間環節，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業領導、營銷人員的多頻次工作拜訪、節日走訪和慰問；向二批發放企業文化手冊和產品手冊；向二批寄送公司內部報刊；請二批到企業參觀旅遊(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。
四、為二批提供完善的服務。管理是為了規范二批行為，創造良好的經營環境，而服務則是為二批創造超越期望的價值，創造差異性的競爭力。為二批提供服務主要包括:配送、鋪貨、資訊、業務培訓、促銷、終端開發、管理與服務等，尤其要重視為二批提供智力服務，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。
五、提升二批的經營能力。目前二批普遍素質不高，存在觀念落後、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經營能力是對二批最大的支持。
案例:某企業為提高一批、二批經營能力，採取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經驗交流會，讓做得較好的經銷商現身說法，介紹經驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓提高二批的經營能力；三是召開樣板市場現場會，邀請二批到樣板市場進行現場參觀和考察，親身感受成功的方法和經驗。
六、減輕二批的市場壓力。由於能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產品上市時，可以幫助二批進行終端開發和維護，提高二批的配送能力和服務水平，加強終端產品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認知度和消費者的消費激情，實現終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。
七、為二批創造良好的經營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴格處罰和堅決淘汰害群之馬。
八、為二批提供更多發展機會。人的慾望是無窮的，關鍵是如何能夠滿足其更大的願望，讓其賺更多的錢。發展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發展壯大才能賺到更多的錢。企業應該通過嚴格、公平的業績考核，提高二批的發展意識，將優秀的二批逐步培養成為一級商，實現其業務量和業務能力的不斷擴大和提高。
九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務最終的目的還是為了實現二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，並使其對未來的利潤有一個良好的預期。
D. 公司法案例:一公司總經理，負責一商場的管理，自己又成立了保潔公司，廣告公司，與商場簽訂合同合作。且價
1、首先這確實是個公司法的案例。
該經理利用管理公司的機會，與自己成立的公司進行自我交易，違反了《公司法1》148條的忠實義務。149條，違反公司章程或未經股東會，股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易。
從民法上說，是不當得利，從公司法將，違反忠實義務，所得利益歸於公司。
E. 案例分析：保潔公司和一次性尿布。一次性尿布是何種產品保潔公司的一次性尿布開發說明了什麼
寶潔公司和一次性尿布
寶潔（P＆G）公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優良傳統，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發就是一個例子。1956年，該公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布對家庭主婦的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。
一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1％。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期，將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。
寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，力圖研製出一種既好用又對父母有吸引力的產品。產品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。於是又回到圖紙階段。
1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37 000個，樣子相似於現在的產品，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。行了!然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產品質量。為此要進行的工序革新，比產品本身的開發難度更大。一位工程師說它是「公司遇到的最復雜的工作」，生產方法和設備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。
公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為「嬌娃」（Pan叩ers）的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用「嬌娃」，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢?在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷，使其銷售量達到零售商的要求。寶潔公司的幾位製造工程師找到了解決辦法，用來進一步降低成本，並把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。
嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。它表明，企業對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調研來論證。通過潛在用戶的反映來指導和改進新產品開發工作。企業各職能部門必須通力合作，不斷進行產品試用和調整定價。最後，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務的產品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財源。
（資料來源：吳健安 市場營銷學．高等教育出版社．）
[教學用途] 本案例用於市場分析、企業市場營銷觀念、市場調研和產品開發等內容，以揭示買方市場條件下企業運行的基本規律。
[案例分析]
1、寶潔公司開發一次性尿布的決策是在什麼基礎上進行的？
2、其開發過程是否體現了現代市場營銷的基本精神？
【簡要評析】
寶潔公司開發一次性尿布的決策充分證明企業進行產品開發和市場營銷活動必須真正理解和把握市場需求，而對市場需求的把握和確認則必須以科學且充分的市場調研為基礎。
一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發的產品，但該公司卻通過詳盡的市場調研認識到了該產品巨大的市場潛力和其他品牌的產品不能暢銷的根本原因。於是根據調研所了解的有關資訊對該產品進行重新設計，使之符合市場要求，並設法降低成本和銷售價格使之符合消費者的支付能力和期望價格，從而使一次性尿布終於成為具有方便、衛生和經濟等諸多優點且滿足市場消費需求特徵的暢銷產品。
寶潔公司開發一次性尿布的過程，始終是一個深入了解消費需求、適應消費需求的過程。向我們充分展示了現代市場營銷「在適當的時間和地點、以適當的價格把適當的產品提供給適當消費者」的本質，充分體現了現代市場營銷以消費需求為中心，在滿足消費需求的基礎上講求企業長期合理利潤的基本精神。
F. 請簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例！（ 或者其他企業合作共贏的事例）謝謝^ω^！
1、沃爾瑪百貨有限公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾（Bentonville，小石城西北方向）。沃爾瑪主要涉足零售業，沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式；
2、寶潔創始於1837年，是全球的日用消費品公司巨頭之一。公司總部位於美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110,000人。寶潔在日用化學品市場上知名度相當高，其產品包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫葯、織物、家居護理、個人清潔用品等。
應答時間：2021-03-31，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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