A. (一周商務話題)生產商VS經銷商：怎樣實現互惠共贏
有人說，經銷商與廠商的關系,是魚與水,矛與盾。之所以說魚與水,是因為經銷商與廠商誰也離不開誰。廠商需要經銷商將產品推向市場,經銷商需要通過銷售廠商的產品才能實現利潤,雙方唇齒相依,唇亡則齒寒。之所以說矛與盾,是因為雙方在相互利用的同時,也不斷地進行斗爭。一方面,廠商對經銷商始終抱著一種矛盾的心理。經銷商實力太弱,不利於廠商產品的推廣；另一方面，廠商又擔心經銷商做強做大後反過來背叛自己，所以想出很多辦法來「控制」經銷商。但事實是在激烈的市場競爭中，經銷商或廠商任何一方要想憑借一己之力
敲開市場的大門獨自賺大錢幾乎是在做白日夢。那麼，廠商和經銷商就應本著誠信的態度，慎重地選擇適合自己的合作夥伴，並且在戰略利益一致的前提下，求同存異。經銷商努力開拓市場為廠商打通渠道，廠商則借勢把自己的產品推向市場，打造品牌，最終實現經銷商和廠商的雙贏。
供應商與經銷商關系的幾種形象比喻：
對於供應商和經銷商之間的關系，既復雜又簡單，復雜在於市場無常，利益浮動快速導致兩者導演分分合合的劇情，簡單在於一種共贏的模式就能確保雙方的和諧相處，就目前供應商與經銷商之間的關系，總的可比喻以下五種關系：購買關系：有錢關系就好，沒有錢就沒有關系了。
婚姻關系：捆綁簽下長期合同，從一而終，具有排他性。
同居關系：就是在一個產業鏈中，不一定有一個資本的紐帶，但是整個產業鏈中一個誰也離不開誰的關系，這種關系又不同於情人，它是一種同居的關系，
混合型：混合型是與經銷商合作不賺錢的話，生存是第一需要，買賣關系是追求利益，這是生存需要發展。廠商是需要互相的依賴和提攜的關系。很多的廠商成就了很多的經銷商。
[主打報道]寶潔經銷商大換血
本報訊近日，有媒體頻頻爆出寶潔公司對其內地的經銷商進行大換血，華東、華南地區相繼有經銷商被「踢出局」，甚至一些去年銷售寶潔產品數額達6000多萬元的經銷商，也和寶潔談判失敗。有經銷商表示，去年年底，寶潔曾提出「專營」的要求，具體表現為經銷商必須獨立經營寶潔的產品、獨立設置賬戶、獨立資金運作、業務員獨立辦公、寶潔產品擁有獨立倉庫等硬性規定。而大部分的日化行業經銷商都採取多品牌運作，同時經營包括寶潔、聯合利華、花王、高露潔等多個品牌。許多經銷商表示不能滿足寶潔提出的要求，因為他們覺得放棄其他品牌的銷售只做寶潔並不能給經銷商帶來更多的利益。當然，也有不少經銷商由於銷售寶潔產品的比重大而接受了寶潔「專營」的要求。與此同時，寶潔也開始大規模地招募新的經銷商隊伍。有消息稱，招募傾向於資金實力雄厚、有良好政府關系的企業。對於新的經銷商，寶潔要求擁有不低於500萬元的資產抵押及不低於400萬元的流動資金。同時，寶潔還特意少招日化行業的經銷商，接受的經銷商各個行業均有，以汽車、房產居多。對此，有分析認為，選擇「外行」的原因是寶潔希望能更大程度地掌控經銷商。(王卉）[專家解讀]生產商如何與經銷商和諧發展
經銷商實力有限、惟利是圖、網路不大、各自為政等特點，如同一盤散沙，如何有效管理經銷商一直都是國內企業一個頭疼的問題。但是如果廠家能夠合理地利用一些措施，也是能夠激發經銷商的熱情，在合理的利潤分配、健全渠道和精神激勵下，產家和經銷商是可以攜手共贏的。1.合理的區域劃分及選擇好的經銷商。例如在老經銷商推薦新經銷商的過程中，可以採用獎勵制度，讓老經銷商盡量推薦好的經銷商。2.返利系統的建立。執行返利政策時考慮以下因素：行業和競爭對手的返利水平、產品所處的生命周期、返利的兌現方式及限制、返利項目時間。3.竄貨管理。首先要制定竄貨處罰程序、標准，與經銷商簽定市場管理公約。其次注意不同情況分別對待，容易的就快刀斬亂麻，一違規的就開除，對難的要銹刀割肉，慢慢來。4.經銷商識別碼。建議把反竄碼打到產品的最小單位上，同時，考慮到成本問題，不用每次經銷商要貨就要打，如喜歡竄貨的經銷商就打。5.成立市場督察部。由銷售總監直接主持管理，主要檢查市場違規情況，包括經銷商投訴的問題要及時處理，自己發現問題也要主動處理。6.建設經銷商行會。行會必須制定一套嚴格的可執行的《違規處罰條例》，包括指定入會和退會申請程序，會員的責任、義務、應交的會費等，以維護行會成員的利益，嚴格市場流通秩序。7.產品配額制度。對經銷商的產品數量要有所控制，如限制暢銷產品，不限制非暢銷產品；限制流通環節不限制終端銷售；限製成熟產品不限制新產品；限制竄貨產品不限制不竄貨產品。8.經銷商激勵。例如對經銷商的激勵可以採用召開大會，對經銷商頒獎，高層管理的贊賞等，還可以如果經銷商做的好可以有機會跟總裁討論企業發展的問題，辦經銷商快訊等。
點評提供：梅明平美晨日化公司銷售總監2004年主持了美晨日化公司「七日香」品牌的經銷商管理政策，完全扭轉了以前經銷商積極性不高的局面。
真正能做大的經銷商，一定是企業家型的經銷商。企業家型經銷商通常是這樣做大的：第一，剛開始做經銷商時，一定是自己親自做———不親自做就不可能真正熟悉市場。第二，在規模擴大時，一定要帶出幾個得力干將。通過自己言傳身教，帶出第一批隊伍———只有隊伍擴大了，自己才能壯大。第三，規模擴大到一定時候，通過設立相應的組織機構，招聘專業人員，實行分工負責。因為如果一切都交給自己的得力干將，他們可能跳槽帶走客戶，這樣損失太大。專業化分工的好處，一是每個人都只做自己最擅長的事；二是每個人都只管部分事。第四，設立管理人員和監督機構。規模太大，自己一定管不過來，因此，要實行分層管理。分層管理後，自己可能不放心，因此，要設立監督機構，檢查管理人員和相應機構的工作情況。第五，制訂相應的制度，按制度管理。規模較小時，一切都裝在自己腦子里，半小時就把事情安排完了。此時，沒有制度可能效率更高。規模擴大以後，就必須按制度進行管理，老闆自己也要遵守制度。
點評提供：廣州優識資訊系統有限公司首席執行官、咨詢總監廣州益策學習機構講師孫雷[同期聲]經銷商：看準品牌很重要
選擇好廠商才能賺到錢，因此經銷商挑選生產廠商是一件非常謹慎的事情。在選擇廠商方面，需要考慮的問題主要是，首先是品牌的發展潛力，產品質量，產品線，是否具備售後服務的條件和實力。當然，經銷商應對對方的企業現狀及產品的優劣點有一定的認識，並且能對該行業市場了如指掌，那麼即使他目前的發展現狀還不理想，廠商也會樂意與之合作。在經銷商和廠商談判之前，首先對自己擁有的銷售渠道和網路的情況必須心中有數，充分向供貨廠商說明自身的真實實力，不誇大也不過分謙虛，避免日後雙方的誤解和不信任。其次，經銷商作為廠商的戰略夥伴，代表廠商的形象，要積極配合廠商的各項營銷活動，及時掌握所在地市場動態，將信息反饋廠商，做好市場區域營銷，同時努力維護，提升品牌的形象，取得雙贏的目標。經銷商：看準品牌很重要。上海安信地板廣東省總經銷李卓文廠商：實力是吸引經銷商的首要條件
B. 武漢合作共贏商貿有限公司怎麼樣
武漢合作共贏商貿有限公司是2016-07-20注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於漢正街多福路。
武漢合作共贏商貿有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91420104MA4KN54FX1，企業法人賀德明，目前企業處於注銷狀態。
武漢合作共贏商貿有限公司的經營范圍是：日用品、文具用品、服裝鞋帽、針紡織品、工藝品、體育用品、化工產品（不含易燃易爆物品及化學危險品）、初級農副產品、玩具批發零售及網上銷售；服裝生產、加工（生產加工僅限分支機構使用）（依法須經審批的項目，經相關部門審批後方可開展經營活動）。
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C. 門企和經銷商如何共同實現雙贏
為經銷商提供戰略規劃
經銷商因其運營方式的特點(經銷廠家的產品,並有一定的經銷期限),往往很少對其經銷的品牌進行過戰略規劃。所以,有的經銷商只顧眼前利益,對於電動伸縮門廠家來說是不願意看到的。因此,電動伸縮門企業在選經銷商的同時,企業和經銷商要根據當地市場的環境、競爭情況、製造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置,進行市場戰略規劃,雙方達成共識後再開始市場運作。那麼,該如何讓經銷商接受自己的戰略規劃?如果電動伸縮門廠家能切中要害,分清利弊,對將來市場的發展趨勢有正確的預測,並能利弊闡述清楚,經銷商會按你的規劃去做,也有利於經銷商自身發展。
前期輔助經銷商做市場
經銷商雖然採取了你的規劃,但並不是毫無質疑的,有時會出現畏首畏尾的情況。此時,電動伸縮門企業要跟進,與經銷商制定出基於以上發展戰略的市場開拓方案,並成立市場運作小組,成員可由企業和經銷商的銷售人員共同組成,企業主導市場開拓,經銷商進行市場維護,並要求經銷商做好物流及資金等方面的配套服務,同時,經銷商市場前期開拓的區域宣傳及銷售,企業也可適量地在人力、物力等方面予以支持,讓經銷商對企業產生很強的品牌忠誠度,其後其運營成熟後,變輔助為"宏觀調控"。
科學設計利潤分配
要想很好的管理終端,就要控制好對經銷商利潤的讓利比例,市場中有一個原則就是不能讓經銷商太強大,經銷商太強大就會對企業有威脅。那麼該給經銷商多大的利潤空間呢?一個基本點是,讓其賺錢是亘古不變的,但不電動門能給他暴利。因此,對廠家而言,根據市場狀況與經銷商的實力,給經銷商的拿貨價格是多少,終端銷售的價格基本又是多少,毛利率有多大,基本設計出經銷商的月銷量與利潤估算值,及每年利潤的增長幅度,這個幅度要合理不可違背實際,要讓經銷商分析可行並也有更大預期。
加強對經銷商的培訓
如今我們已經進入了學習型社會,定期的學習和培訓是必不可少的。經銷商如不了解企業的發展思路,與企業達不成共識,則是無法進行市場運作的。企業對經銷商的培訓,應基於公司的發展戰略、企業文化、價值觀等有利於企業監管的方面,進行傳播與強化,但不能盲目放大經銷商的期望值,這樣是不利於經銷商和企業和諧發展。
以合作為基點從嚴監管
經銷商是合作商,不隸屬於企業,不可同直營店一概而論。如果選擇與管理不善,有的經銷商就只考慮自身如何能夠賺錢,所以他們不但不會維護企業的市場管理制度,反而還不斷研究企業的政策,找政策的漏洞。這就要求企業有嚴密、規范的市場管理制度。基於廠商當前的關系,主體上就是一個合作關系,因此制度制定要以"合作者"為基點,在制度執行上,要與行政性的命令或公司的一個單一部門管理,相區別開來。
提升自身的品牌價值
經銷商是否有意願和電動伸縮門廠家合作,是看經銷的品牌能否讓他賺錢,你的品牌價值是不是本行業處於前列的?你的品牌是不是能得到消費者認可?你公司將來的發展前景是怎樣的?經銷商願與電動伸縮門廠家合作,實際是否能夠達成利益雙贏,所以,作為電動伸縮門廠家應該持續提升自身品牌價值和知名度,只有這樣才能穩固與經銷商的合作關系,也就達到了對終端的有效管理。
在談到對終端管理時,很多企業老總都有自己的深刻見解,在此筆者僅對一些基本方法與要素進行簡要闡述,期望企業根據自身情況管理終端,管好終端。
D. 我們的合作是雙贏嗎利潤分配合理嗎
這要看你怎麼想了．
一、前期的廣告投入有一定的風險。你的人員費用也是固定開支，這樣大家其實是對等的。
二、這相當你是渠道終端，他是產品供應，如果他肯出資金投入廣告，其實，對你是好事情。如果你的網上不僅僅銷售他的全部產品，你還是有優勢。如果僅僅是銷售他的產品，需要他簽定長期合作協議以及相關違約責任。
三、其實，現在商品過剩時代，你把你的網站經營有了一定的基礎和名氣了，你後期完全可以采購他的產品或者其他供應商的同類產品進行銷售，這就看你的規劃了。
四、要確切了解他給出的價格體系，是否是最低供貨價格，這個很重要。
技術優勢要轉化成資本優勢，需要一定的平台搭建，如果沒有產品在你網站銷售，網站的技術優勢盪然無存。
E. 誰有CMCC貨源!本店想大量批發全國CMCC,特此誠招一位靠得來的商家,以便能夠更好的長期合作.....合作共贏!!!
想知道利潤，提成怎麼算……
F. 本人在江西，想找個布料廠做羽絨服的面布裡布膽布的批發商或者代理商，長期合作，互利共贏。非誠勿擾
你想要什麼樣的面料，有什麼要求
G. 零售商和供應商如何雙贏
隨著我國商品流通體制改革不斷發展，形成了多種形式和多種渠道的商業性網路。正是由於商品銷售渠道和零售商的急劇增加，使得供貨商已開始有計劃、有目標地選擇零售商。這預示著品牌供貨商選擇零售商時代的到來。面對市場中供銷雙方關系的演變，商業特別是連鎖商業必須十分關注這種新趨勢，適時調整自己對供貨商的關系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的發展。
一．品牌供貨商選擇銷售商的理由
中國的消費市場已逐漸進入按品牌進行購買的時代。這種消費趨勢對品牌供貨商具有極大的市場支持力。在這種消費者決定的支持下，品牌供貨商（製造商、經銷商、代理商）力求把握品牌商品的流通主導權，以保證品牌商品流通的市場生命線的暢通和高效。品牌供貨商對零售商的選擇標準是：
１．選擇適合品牌產品形象的商零售；
２．選擇能達到品牌產品規模銷售的零售商；
３．選擇資信好、商品資金周轉回籠快的零售商；
４．選擇能實行有效控制並能體現供銷雙方利益的商零售。
結論是，品牌供貨商對零售商有明確標準的選擇，品牌開發商與商業爭奪流通主導權的必然競爭結果。
二．品牌供貨商選擇零售商的市場表現
品牌供貨商對零售商的選擇，已經以某些方面表現出強硬的態度：（１）制定規模訂貨批量，如：可口可樂和百事可樂公司對欲享受商品優惠價格的零售商，均制定了規模訂貨批量，達不到批量，享受不到優惠價格。這種硬性規定往往在商品的銷售淡季推出，以優惠價格吸引零售商對其大量訂貨，以保證他們的生產流水線在淡季仍能正常生產。（２）制定規模銷售批量。以年為計算時段，對達到品牌供貨商制定的銷售批量的零售商以全力促銷支持，並附加更多一點的商品結算扣率。使他們的商品成為零售商之間競爭的熱點和重點。（３）對不符合標準的零售商實行制裁。對銷量低、資信度差、商品結算期長、回籠慢的零售商採取有節制的制裁，如只向其供應已不十分暢銷的商品，使這些零售商成為進入衰退期或非銷售季節商品的「特定零售商」。對遲遲抱欠貨款的零售商則採取硬制裁措施，如先停止供貨，後催討欠款，再將零售商和貨架上的商品一起撤走。這種制裁措施，在１９９７年迫使上海「天天超市」公司的到閉，１９９７年又迫使北京「紅蘋果」連鎖無法繼續營業。這種制裁說明銷售商中尤其是一直在中國受寵的零售商，不再是流通中的「皇帝」，可以隨意支使供貨商，擺布供貨商，可以無節制、無理由地長期佔用供貨商的貨款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供貨商，開始以不斷推出新品種，不斷創造品牌產品和新市場熱點的手法，使零售商要能跟上它的市場開發節奏，跟不上的零售商要麼被淘汰，要麼為老產品所套牢，無法再銷售新品種，或承受老品種的積壓而帶來虧損。這種推陳出新的手法，是品牌供貨商對零售商最大也是最厲害的技術選擇。
三．連鎖商業對品牌供應商選擇的對策
面對品牌供貨商選擇銷售商的趨勢，零售商並不是無所作為。過去，由於商業不甚發達，流通渠道有限，商品網點相當不足，製造商之間的市場競爭較集中地反映在對流通渠道特別是最終流通環節的競爭。商業憑借自己把握的相對有限的流通得到了來自於供貨商的許多利益，並在很大程度上得益於製造商和批發商的資金支持（商品變規現資金的佔用）。目前，商業效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供貨商選擇零售商，供貨商改變了對零售商的策略。其策略的基點是，排斥和制約無風險經營的零售商，並要求供銷雙方風險共擔，利益共享。應該說，供貨商這種策略的改變對零售商是合理的。問題的核心是，面對供貨商的這種選擇，商業應該怎麼辦？國際商業發展的歷史證明，工業和商業對流通主導權的競爭，主要反映在品牌供貨商對零售商的選擇和自己構築銷售網路上，但結果是，以組織化程度高、現代的連鎖商業代表者的流通產業掌握了流通的主導權。也就是說，現代商業對其他產業而言，是一種流通主導型的產業。這可能是市場經濟發展的合理結果。但商業不向高度的組織化和連鎖化方向發展是不可能確定其流通主導型產業地位的，而在品牌供應商選擇零售商的時代中，將是一個被動的選擇對象，可以說，這是一場選擇和反選擇的競爭，是一場爭奪主導權的競爭。那麼，商業特別是代表規模化、現代化商業的連鎖商業該作何對策呢？這里以連鎖商業為代表提出以下對策：
１．連鎖商業要以合作的精神把供貨商當作「第二上帝」
如果說消費者是連鎖商業的「第一上帝」，則應把供貨商業當作「第二上帝」。目前世界連鎖業中流行和實踐著這樣一種理論，「不賺毛利，賺資金」，其意思是，由於連鎖企業之間的競爭激烈，連鎖商業要想依靠賺取商品的差價毛利已很困難，而應著重用活、用好應支付給供貨商的，具有一定周期限度的、暫時沉澱在連鎖企業的商品結算資金，並反對把供貨商的貨款投入到投機性經營中去。但必須要明確的是，這種對供貨商商品結算資金的用活用好，是建立在這樣的基礎之上，即對供貨商進行嚴格選擇，將供貨商進行分類，根據分類制定供貨商商品標準的銷售結算周期。這種分類有助於對供貨商特別是品牌供貨商規模化的分銷，這種分銷能力甚至可以在產品市場佔有的較大份額。同時，對供貨商的貨款結算是制度化和法律化的，決不拖欠，因而供貨商在與連鎖商業的合作中得到了很大的利益，這種利益不斷增大。這種合作遵循的是「雙贏」的目標和「互利」的原則，而絕不是象有些連鎖店那樣，把供貨商當作可以隨意作弄的小伙計。
２．連鎖商業要與供貨商建立長期穩定的交易關系
作為規模化、現代化最終流通通道的代表的連鎖商業，是市場經濟條件下流通主導型企業，擔負著帶動上游產業和設計工業的重任。這種帶動和設計是因為當連鎖商業日益規模化和現代化的時候，它把握了流通領域的主導權。作為一種規模化產業必須要考慮與供貨商建立長期穩定的交易關系。這是因為第一，在連鎖商業規模初期，供貨商在很大程度上支持著連鎖店初期原始積累式的規模形成，連鎖商業必須通過長期穩定的交易關系給供貨商以投資回報。第二，連鎖商業對工業的設計功能，要在與供貨商的長期交易中得到發揮，並使這種「設計」在對象上是一種在長期交易過程中選擇確定，從而使連鎖商業在穩定合作夥伴的支持下達到更專業化的發展。第三，連鎖商業與供貨商建立長期穩定的交易關系，更重要的是，建立以流通為主導的、良性的市場經濟體制和工商企業關系。有鑒於此，可以發現在中國連鎖業的發展中一些不利於這種長期佔用供貨商的貸款，百般盤剝供貨商的利益，最終導致了供貨商的制裁。作為中國剛剛開始發展的連鎖商業要敲響警鍾了。連鎖商業只有把供貨商當作象顧客一樣的「上帝」，與他們長期合作，自己才能得到更大的利益，才能確定對供貨商的主導。
３．連鎖商業與供貨商良好的合作關系是市場競爭的主要手段
從１９９６年下半年起，中國的許多供貨商中出現了這樣一種趨同行為，在他們的銷售名單中，往往把國外的一些連鎖店當作最佳客戶，如法國的家樂福、歐尚，德國的麥德龍，美國的沃爾瑪，荷蘭的萬客隆，泰國的易初蓮花等。從調查的情況來看，他們之所以作出這樣的選擇，取決於這樣幾個原因：一是連鎖店對商品的選擇標准，不以人情為主，而以市場需求和體現店鋪功能為主；二是對供貨商的要求明確規范；三是以供貨商的商品對店鋪的貢獻率確定對零售商付款的時間，有明確的標准，絕不拖欠；四是沒有不合理的利益要求。要求供貨商的促銷支持，都有事先計劃和寫入合同中。這樣與供貨商良好的合作關系，使他們在與中國的連鎖企業競爭中佔了上風。可見，良好的合作關系是連鎖企業之間競爭的利器。國外連鎖企業能這樣做到，是因為他們有周密的計劃和嚴格的管理，這就是中國的連鎖企業要學習的，不在這方面下功夫，就不能使供貨商感到方便、放心，他們的利益離不開你。商業企業間的競爭需要供貨商的支持，合作越好，支持越大，競爭力就越強，其道理就在於此。一些連鎖企業把與供貨商的合作當作企業可以無代價獲取的「金庫」，他們終將被供貨商剝奪市場競爭的資格。
４．連鎖商業不是投機產業
我國連鎖商業的發展過程中，確實在一些地區中有一些人連鎖商業當作可以獲取暴利和「包裝」（如安排下崗人員等），籌款集資，低成本或無代價獲得商業網點，並認為一量有連鎖店開出就可以用供貨商的商品變現資金去求得更大的發展，獲得更大的利益，而面對連鎖商業是一個專家化、細節化並且是長期的艱苦性的產業特性沒有認識，缺乏管理，缺乏對連鎖企業各個環節特別是總部采購的控制，最後使連鎖企業統一采購原則異化為統一於個人和小團體回扣利益原則，導致商品和資金的周轉不靈，連鎖企業的崩潰也就勢在必然。而在這種崩潰之中，投機者仍然可能已獲得了很大的利益。當著「破廟里的富和尚」，然而他們留給社會的是什麼呢？企業倒閉，員工下崗、合作者和投資者資產的流失、債權人無法討回的債務和對社會安定的破壞。因此，我們說，連鎖商業必須要消除投機者，准備要進入連鎖業的人要想清楚了，絕不能投機，否則將危害社會，自嘗後果。
５．連鎖商業必須要完成對品牌供貨商從銷售帶動支品牌主導的轉變。
連鎖商業要完成從銷售帶動到品牌主導的轉變，實際上在品牌供貨商選擇零售商到來的時代中，在商業中最具備綜合的實力來選擇供貨商並主導供貨商經營行為的是連鎖商業。但要清醒地認識到，連鎖產業與品牌供貨商之間選擇的競爭焦點是品牌，如果連鎖商業只成為品牌商品的零售商，那怕是規模很大的零售商，而不影響到品牌商品本身對市場需求的適合，那麼連鎖商對品牌供貨商來說只是一台大馬力的「銷售機器」，而掌握與操縱這台的人是品牌供貨商，就象我們在中國市場上已經看到的那樣，許多連鎖商之間的競爭已經演化成一個同類商品兩個著名世界品牌的競爭，競爭的操縱者是這些品牌公司，在這種競爭中連鎖商業常常是被動的受害者。因此，連鎖商業必須要完成對品牌供貨商從銷售帶動支品牌主導的轉變。所謂品牌主導不僅只是開發連鎖商業自己的中間商品牌商品，還在於連鎖商業要參與品牌供貨商的功能開發，市場開發，並逐漸做到對品牌商品的「開發」起主導的、決定的作用。
為了實現這種轉變，連鎖商業必須要盡快建立適應連鎖商業發展的信息系統，並能有效運作信息系統的功能，為連鎖商業對供貨商的品牌商品的功能與市場開發中起主導作用，提供最有力和最可靠的市場信息保證。同時，對任何由供貨商提供的品牌商品的銷售和促銷配合，其計劃都是由連鎖商業來制定和實施，不要求供貨商參與制定，而只求作出由連鎖商業計劃規定的促銷配合。連鎖商業對供貨商品牌商品主導作用的努力還有方方面面，但首先要做到兩點，否則連鎖商業對供貨商品牌商品的影響作用就不可能是決定性的
H. 公司與經銷商合作模式
經銷商肩負著產品銷售的重任，因此，與經銷商必須開誠布公、坦誠合作。良好的經銷商關系，不僅有助於企業爭取與經銷商的合作，而且可以促使經銷商積極宣傳，維護本企業產品的聲譽。