以批發商為中心的供應鏈棲企業

A. 供應鏈有哪些類型

1、以客戶要求為核心構築的供應鏈 根據客戶的要求標准，達到以客戶滿意為目標來設計和組合的供應鏈。這種類型的供應鏈一考慮該企業的實際需要、現有條件；二考慮該企業的外圍條件和環境；三考慮該企業的可操作性。比如為一個汽車製造廠設計一個汽車零配件的采購與供應系統。首先要對該汽車製造廠每年、每月、每天的汽車零配件的使用量，廠區內汽車零配件的存放容量，生產線上汽車零配件的使用數量，使用頻率等情況做充分的了解。如果採用零庫存管理系統，該企業的管理水平能否達到要求，物流管理人才以及能力是否符合標准，該企業的汽車零配件運輸條件、裝卸條件、場地條件如何等都是設計中考慮的要素；其次，要考慮外購零配件的供應企業和零配件生產企業的供貨率、信譽度以及零配件運輸能力、配送方式以及交通運輸路線、路況等情況；此外，還要考慮如果採取零庫存供貨方式，相關的條件能否配套和協調運轉，是否符合該汽車製造廠的現有條件，配套能力能不能達到預定目標等等。 2、以銷售為核心構築的供應鏈 在市場飽和和買方市場的條件下，銷售是生產企業的主要矛盾。以銷售為核心構築的供應鏈往往是眾多生產企業的客觀需求，而且這方面的需求在不斷增加。以銷售為核心構築的供應鏈，重點在於銷售的數量、時間、成本和服務水平。 3、以產品為核心構築的供應鏈 以產品為核心構築的供應鏈，其重點是各供應鏈企業的產品質量保證和各供應鏈企業的服務水平。提高產品質量和服務的同時，還要達到降低成本，增加效益。構築這種類型的供應鏈往往要從最初的原材料開始，到采購、加工、製造、包裝、運輸、批發、零售為止的全過程。

B. 現實社會中批發商主導的供應鏈有哪些

現實社會中批發商主導的供應鏈有哪些
目前，市場供求關系由賣方市場轉通過建立零售商主導下的批發價格契約模型和回購契約模型，

分析了兩種契約模型下生產商和零售商的
決策，並將兩者契約做了對比．研究結果表明，批發價格契約和回購契約都不能實現零售商主導的供應鏈完美協
調，零售商在批發價格契約和回購契約之間選擇批發價格契約．

數值模擬實驗驗證了回購契約的研究結果．變為買方市場，消費者在商品流通領域具有優先選擇權．而零售商作為商品流通渠道的末端，與消費者接觸最密切，能夠全面地把握市場信息，隨著客戶需求的個性化與多樣化，供應鏈中的主導權逐漸由生產商主導轉變為零售商主導．
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因此，研究零售商主導下的供應鏈管理問題無疑是具有理論和現實意義．目前，市場供求關系由賣方市場轉變為買方市場，消費者在商品流通領域具有優先選擇權．而零售商作為商品流通渠道的末端，與消費者接觸最密切，能夠全面地把握市場信息，隨著客戶需求的個性化與多樣化，供應鏈中的主導權逐漸由生產商主導轉變為零售商主導．因此，研究零售商主導下的供應鏈管理問題無疑是具有理論和現實意義．

C. 求關於建立以客戶為中心的供應鏈的論文題材

第一章 供應商管理 建立以客戶為中心的供應鏈 客戶為中心的供應鏈要求企業在開發和運用供應鏈管理時重視最終客戶 越來越多的供應鏈專家要求企業在開發和運用供應鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應鏈是指鏈上的所有企業齊心協力為市場提供一共同產品和服務，這產品和服務是最終客戶期望的，並願意為之整個生命周期付 款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴大化的企業，它能充分利用共享資源來達到運作目的。 但是每一個對供應鏈重視的企業應該以自己獨有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產品成本的百分之五十以上，所以它必須認真對待它的供應鏈。公司採用了多種方法來保持與最終用戶的聯系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車拉力賽，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應商就在賽事的二至三天內通過調查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市舉辦經銷商產品發部會，會上除了介紹新型號外，還解答客戶關心的問題。拉力賽和發部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產品開發做評估測試，供應商們同時也進行資料和反饋的收集。然後哈雷公司會和供應商、技術部門進行一系列的討論，結果很有可能又是一部新的哈雷型號。 以客戶為中心的供應鏈不應僅僅是微笑服務，它要引入了客戶的看法，了解客互的動機，並要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是"好的服務就是快的服務"。這就要求有一個快速和可靠的供應鏈。所以公司必須和供應商一起致力於創造一個公司范圍的交易規模，同時又要提高其供應鏈的靈活性和響應性。 總之，組織的供應鏈必須了解最終客戶及其對供應鏈產生的多米諾效應。

D. 以製造商為主的供應鏈和以零售商為核心的供應鏈有什麼不同之處舉例說明

建議你參考推拉理論，以製造商為主的供應鏈根據材料生產產品，然後將產品推銷出去。以零售商為主的根據訂單生產產品，合理提前規劃材料

E. 舉一企業實例說明生產者——批發商——零售商——消費者供應鏈分銷渠道

舉一企業實例說明生產者——批發商——零售商——消費者供應鏈分銷渠道

A服裝廠生產了衣服一件
批發給了B省級代理商
B代理商把衣服批發給了C小服裝門店店主
C店主把衣服賣給了D這個客戶

F. 供應鏈按照牽涉的范圍不同，可分為哪三種商業模式

范圍不同

內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

復雜程度不同

根據供應鏈復雜程度不同可以分為直接型供應鏈、擴展型供應鏈和終端型供應鏈。直接型供應鏈是在產品、服務、資金和信息在往上游和下游的流動過程中，由公司、此公司的供應商和此公司的客戶組成。擴展型供應鏈把直接供應商和直接客戶的客戶包含在內，左右這些成員均參與產品、服務、資金和信息往上游和下游的流動過程、終端型供應鏈包括參與產品、服務、資金、信息從終端供應商到終端消費者的所有往上游和下游的流動過程中的所有組織。

穩定性不同

根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。

容量需求不同

根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能（采購/低采購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。

功能性不同

根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。（以上後三種分類根據億博物流咨詢公司2009年劃分標准）

企業地位不同

根據供應鏈中企業地位不同，可以將供應鏈分成盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈。盟主型供應鏈是指供應鏈中某一成員的節點企業在整個供應鏈中占據主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業。如：

以生產商為核心的供應鏈——奇瑞汽車有限公司。

以中間商為核心的供應鏈——中國煙草系統、香港利豐公司。

以零售商為核心的供應鏈——沃爾瑪、家樂福。

非盟主型供應鏈是指供應鏈中企業的地位彼此差距不大，對供應鏈的重要程度相同。

供應協同模式

物流與供應鏈專家楊達卿根據東西方企業文化差異，和商業模式的差異，在《供應鏈為王》一書中把全球供應鏈協同模式分為三類

一是美國和歐洲等西方發達國家獅式供應鏈。以基金等金融資本主導的企業群所建立的「1 N」供應鏈模式。其中「1」代表基金和銀團等金融資本鏈主（1是資本化的自然人或法人，下面亦同），「N」是供應鏈上的各環節。「1」的角色沖在前面，往往是強勢的，個人英雄主義比較明顯，也被稱為獅式企業，其供應鏈模式也被稱為獅陣供應鏈模式。這類企業代表的如微軟公司、蘋果公司、大眾汽車等，背後基金分別是梅琳達-蓋茨基金、伊坎合作基金、保時捷家族基金。

二是日本和韓國等東方發達國家狼式供應鏈。以商社等商業資本主導的企業群所建立「N 1」供應鏈模式。其中「N」是供應鏈上的各環節，「1」代表商社等商業資本鏈主。「1」的角色隱身在後面，往往是低調的，群英主義比較明顯。這類企業也被成為狼式企業，其供應鏈模式也被成為狼陣供應鏈模式。這類企業的代表如日本三井財團，三菱財團、一勸財團，分別擁有商社三井物產、三菱商事、伊藤忠商事，韓國的三星財團，現代財團，分別擁有商社三星物產、現代商社。

三是以中國為代表的羊式供應鏈。以國有資本主導的企業群組成的「1 1 N」 的供應鏈模式。其中第一個「1」是國有資本的代表黨委書記，國有資本往往是企業真正鏈主；第二個「1」是國家聘請的高端職業經理人董事長；「N」是供應鏈各環節的企業。代表企業如一汽集團、廣汽集團、中儲糧集團、中糧集團、中石油集團等企業。

根據不同的劃分標准，可以分為不同的類型的。

G. 供應鏈公司是什麼意思

一、供應鏈公司的意思

1、供應鏈公司是通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構的公司。

2、供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展而來，現代管理教育對供應鏈的定義為"供應鏈是圍繞核心企業。

3、供應鏈管理公司主要是整合供應鏈的，從它的概念中可以更清晰的了解：供應鏈管理（Supply chain management，SCM）指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

二、供應鏈電子商務的作用：

1、實現供應鏈業務協同：

可以完善企業的信息管理，通過平台幫助企業快速的實現信息流、資金流和物流的全方位管理和監控。同時，利用供應鏈電子商務可以把供應鏈上下游的供應商、企業、經銷商、客戶等進行全面的業務協同管理，從而實現高效的資金周轉。

2、轉變經營方式：

供應鏈電子商務可以幫助企業從傳統的經營方式向互聯網時代的經營方式轉變。隨著互聯網技術的深入應用、網上交易習慣的逐漸形成，使得企業的經營模式也需要相應轉變，藉助供應鏈電子商務平台，可以幫助企業分享從內部管理到外部商務協同的一站式、全方位服務，從而解放了企業資源、顯著提升企業的生產力和運營效率。

(7)以批發商為中心的供應鏈棲企業擴展閱讀：

供應鏈管理公司的三個功能

①金融功能

一個供應鏈公司，幾十個人，可能就做了十幾個億的營收，這從傳統物流公司的角度看，幾乎是不可能做到的！金融有三個標准，做應收、預付、存貨。

②貿易功能

主要是一種執行服務，你叫我跟誰買我就跟誰買，你叫我賣給誰我就賣給誰，為什麼貨主要問我們？因為我們有我們的專業性和便利性。

③物流功能

主要是通關、倉儲物流、國際貨代。

H. 供應鏈中上下游企業之間都是什麼關系

供應鏈中上下游企業之間是競爭合作關系。

在供應鏈上游，要與能源和原材料生產企業建立低成本、規模化、互惠共贏的供應商合作關系；在供應鏈中游，要與港口、鐵路、海運等物流企業以及銀行等金融機構建立物流管理、物流金融的戰略合作夥伴關系；在供應鏈下游，要與終端客戶建立穩定供應、個性生化服務的客戶合作關系。

供應鏈企業之間合作的根本基礎：改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、降低投機思想和投機幾率、減少管理成本。

(8)以批發商為中心的供應鏈棲企業擴展閱讀

管理要點：

1、供應鏈是一個單向過程，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。

2、供應鏈是全過程的戰略管理，從總體來考慮，如果只依賴於部分環節信息，由於信息的局限或失真，可能導致計劃失真。

3、不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。

4、供應鏈管理採取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代替介面的方法，用解除最薄弱鏈尋求總平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制。