渠道管理中批發商承擔的功能

Ⅰ 分銷渠道的功能有哪些

1、研究功能。分銷渠道的部分成員收集、整理有關當前消費者與潛在消費者、直接競爭者、替代品競爭者、其他參與者及營銷環境其他方面的信息，並及時向分銷渠道內的其他成員傳遞相關信息，實現渠道內的信息共享；

2、接洽功能。渠道成員可以在廠家的支持下，通過各種促銷手段，以對消費者有吸引力的形式，把產品或服務的有關信息傳遞給消費者，激發消費者的消費慾望，促成交易成功；

3、促銷功能。設計和傳播有關商品的信息，鼓勵消費者購買；

4、實體分銷功能。能夠儲藏和運輸產品；

5、談判功能。分銷渠道的成員之間，為了轉移貨物的所有權，而就其價格及其他有關條件，通過談判達成最後協議；

6、配合功能。按照買主的要求調整供應的產品，包括分等、分類和包裝等活動；

7、融資功能。能收集和分散資金，用來負擔分銷工作所需的部分費用或全部費用；

8、風險承擔功能。分銷渠道各成員在分享利益的同時，還要共同承擔由商品銷售、市場波動等各種不可控因素所帶來的各種風險。

(1)渠道管理中批發商承擔的功能擴展閱讀：

分銷渠道的類型

1、直接分銷渠道

生產者將產品直接供應給消費者或用戶，沒有中間商介入。形式是：生產者——用戶。直接渠道是工業品分銷的主要類型。例如大型設備、專用工具及技術復雜等需要提供專門服務的產品，都採用直接分銷。有利於產、需雙方溝通信息，可以按需生產，更好地滿足目標顧客的需要。

2、間接分銷渠道

生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者(少數為團體用戶)。有助於產品廣泛分銷。中間商在商品流轉的始點同生產者相連，在其終點與消費者相連， 從而有利於調節生產與消費在品種、數量、時間與空間等方面的矛盾。

Ⅱ 什麼是渠道管理渠道管理是什麼意思

渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在於共同謀求最大化的長遠利益。 渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。
渠道管理工作包括：
①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。

②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。
⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。

Ⅲ 分銷渠道管理在營銷渠道管理中有什麼重要作用

分銷渠道和營銷渠道廣義上是一樣的都是指"當產品從生產者向最後消費者或產業用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經過的途徑。"如果要細致的區分的話，個人認為營銷渠道包含了分銷渠道，分銷渠道是營銷渠道的一種表現形式，營銷渠道所指的范圍要廣泛一些。「邊際」在我們平時的經濟活動中指的就是最低限度的意思，但是實際上不是的，應該是企業所制定的最低利潤，不是簡單的「最低利潤」。
（一）直接渠道與間接渠道

1．直接渠道
它是由生產廠家將產品直接銷售給消費者。直接銷售主要有六種方式：
上門推銷
郵售
電話銷售
合約銷售
製造商自設商店
消費者或用戶直接向生產者訂貨
2．間接渠道
其基本特徵是生產者和消費者之間加入了商業中介人的轉手買賣活動，由商業中介人專門承擔商品流通的職能。 間接渠道的形式有：
各類批發商
零售商
代理商
經紀商等

二）寬渠道和窄渠道.渠道的寬度取決於渠道的每個環節（層次）中使用同種類型中間商的多少。這里的中間商包括：批發環節中的各種類型的代理商、批發商；零售環節中各種類型的零售商。某種產品（如香皂）的製造商是通過許多批發商、零售商將其產品推銷到廣大地區的消費者手中，這種產品銷售渠道稱為寬渠道；反之，如果某種產品（如汽車）製造商只是通過很少的批發商、零售商推銷其產品，這種銷售渠道稱為窄渠道。
銷售渠道的寬度和製造商所採取的銷售戰略是相關聯的，製造商的銷售戰略有三種：
1．密集分銷：生產廠家盡可能通過許多中間商推銷其產品 。一些日用小商品，生活必需品（如糖果、餅干、牙膏、肥皂、香煙、通用小工具等）和工業品中的通用機具多採用寬渠道的密集分配
零售環節採用密集分銷法，也要求批發環節相應採取密集分銷法

2．選擇分銷：生產廠家在某一地區僅通過幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷產品 。適用於：消費品中的選購品（如時裝、鞋帽、家用電器等）和新產品開發的試銷階段

3．獨家分銷：生產廠家在某一地區僅通過一家中間商推銷其產品。獨家分銷在許多情況下是由於產品的特異性（如專利技術、專門用戶、牌號優勢等）所造成 。

（三）長渠道和短渠道
流通渠道的長短是按經過的流通環節或層次的多少來劃分的，長短只是相對而言。我們按流通環節的多少可以把銷售渠道分為：零層渠道（製造商消費者）；一層渠道（生產者零售商消費者）；二層渠道（生產者批發商零售商消費者）；三層渠道（生產者代理商批發商零售商消費者）。其中，零售渠道最短，三層渠道最長。把二、三層渠道稱為長渠道。這樣劃分，有利於企業集中考慮對某些中間環節的取捨，形成自己或長或短，甚至是長短結合的多種渠道策略。

Ⅳ 渠道管理的具體內容

渠道管理工作包括：
①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。
②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。
⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。

Ⅳ 什麼才叫做經銷商有什麼作用的

經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

Ⅵ 銷售中的渠道管理有哪些管理手段，如何來平衡廠家與經銷商之間的利益關系

治渠九道：選擇之道、拓展之道、平衡之道、暗戰之道、管控之道、下沉之道、借力之道、分擔之道、暢通之道，具體案例可參考《渠道無間》師曉東著。 相關的入門書籍《棋行天下》、《行棋無悔》董明珠著。

Ⅶ 渠道人員如何管理經銷商

轉載以下資料供參考

管理的方法
1．高度控制
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消
管理的方法
1．高度控制
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。
2．低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
(1)向中間商派駐代表。
大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。
(2)與中間商多方式合作。
企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。
首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種沖突，實現製造商與分銷商的雙贏。

渠道管理的具體內容
渠道管理工作包括：
①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。
②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。
⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。

渠道管理中存在的問題及解決路徑
(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾
企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標准規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。
(二)渠道冗長造成管理難度加大
應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。
(三)渠道覆蓋面過廣
廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。
(四)企業對中間商的選擇缺乏標准
在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作夥伴關系。總之，選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等。
(五)企業不能很好的掌控並管理終端
有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在「渠道為王」的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的「尚方寶劍」了。
(六)忽略渠道的後續管理
很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。
(七)盲目自建網路
很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
(八)新產品上市的渠道選擇混亂
任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相 中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委託其代理新產品。