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杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業的組織結構歷經變革，其根本點在於不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織結構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，並反映了企業組織結構發展演變的一般特點。
1．成功的單人決策及其局限性
歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火葯廠。由於伊雷內在法國時是個火葯配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳並發展起來。
整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。
亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由於接任公司以後完全是一套軍人派頭，所以人稱「亨利將軍」。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著「愷撒型經營管理」。
這套管理方式無法言喻，也難以模仿，是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自製定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周遊全國，監督公司的好幾百家經銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其後來卻成為行業的首領。
在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：
（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；
（2）經營產品比較單一，基本上是火葯；
（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；
（4）市場變化不甚復雜。
單人決策之所以取得了較好效果，這與「將軍」的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。
但是，正因為這樣，亨利死後，繼承者的經營終於崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也採取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終於陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終於相繼累死，這不僅是由於他們的體力不勝負荷，還由於當時的經營方式已與時代不相適應。
2．集團式經營的首創
正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中採用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了「亨利將軍」的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。
集團式經營最主要的特點是建立了「執行委員會」，隸屬於最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。
1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了製造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、製造、人事等工作。
執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，並就各部門提出的建議進行商討。對於各種問題的決議，一般採取投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中於執行委員會。
各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對於超過一定數額的投資，各部門主管沒有批准權。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。
由於在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸葯占當時全美總產量的64%～74%，生產的無煙軍用火葯則佔100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火葯來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。
3．充分適應市場的多分部體制
杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以後逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司後，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由於戰後通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由於公司的原有組織對企業成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在於過去的組織結構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易於根據市場需求的變化改變商品流量的能力。
繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統對於一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。
杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。
在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是採取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品流量與波動需求相適應。
由於多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營事務,把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。
新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以後又控制了賽璐珞生產的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代後，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力於發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的製造，並迅速轉向氫彈生產。
4．「三頭馬車式」的體制
杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代後期，公司發現各部門的經理過於獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯系,負責將部門的情況匯報給執行委員會,並協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。
60年代以後，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了「 三頭馬車式」 的組織體制。
新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致於1960年到1972年，在美國消費物價指數上升4%，批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融後盾，真可謂四面楚歌，危機重重。
1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰。有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外，1967年，科普蘭把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個「三頭馬車式」的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務。
這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產外溢。現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發言權。另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會,作為管理大企業的「有效的富有伸縮性的管理工具」。科普蘭說:「三頭馬車式」的集團體制，是今後經營世界性大規模企業不得不採取的安全措施」。
60年代後杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建築和汽車等行業發展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。
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