批發商組織化可收到如下效果

Ⅰ 求小型批發商管理制度 具體情況如下：和廠家合作代理了幾個產品屬於縣級經銷商主要是做飲料的 以前管理很

制度都是死的，標準的範本網上很多，網路查一下就有。關鍵是做好記錄、有管理的流程和審批程序以及跟蹤檢查。比如業務員管理首先要定好合理的薪酬（底薪+提成）制度，做好日報表和周計劃、月計劃。日報表每天必須下班前交給你，周計劃和月計劃要經你審核和批示後才能實行，你還要跟蹤他計劃的實施過程以及計劃的檢查和總結工作。

Ⅱ 經銷商如何配合宣傳 擴大品牌影響麻煩告訴我

盡管在包括很多經銷商在內的人看來，「不是自己的孩子不心疼」，但是在實際操作中，經銷商只有積極配合出版商進行宣傳推廣，在實現「雙贏」的前提下才能達到經銷本身的目的即盈利；還有就是越來越多的圖書是由經銷商提出選題策劃方案，由雙方共同出資組織出版的，這也就轉化成了「自己的孩子要自己養」，越來越多的經銷商更主動地配合宣傳。
在目前，經銷商配合宣傳的方式主要有三：一種是由出版商提出宣傳推廣計劃，交由經銷商在當地具體落實，如物色媒體、安排場地、邀請人員參會以及組織各種形式的促銷活動等；第二種是由經銷商在經過市場調研後，提出宣傳計劃和具體實施方案，交由出版商審批通過後直接由經銷商來實施執行，再將宣傳效果反饋給出版商；第三種就是雙方共同調研、共同策劃、共同制定廣告宣傳方案，雙方利用各自的優勢資源，或交由其中一方去實施，或雙方共同實施。
比如，對於很大一部分在黃金周期間沒有舉動的出版社來說，出版社和書店之間的溝通困難是出版社不願意搞營銷活動的主要原因——書店不知道出版社什麼時候想做什麼，出版社不知道書店需要什麼樣的配合；書店出於各方面考慮不願給出版社提供真實的銷售數字，而出版社無法針對這些信息有的放矢，即使做了營銷活動，也常得不到真實的銷售數據。如果出版社和書店都能將自己置於主動一方，意識到溝通與銜接對於各自的重要性，那麼配合不夠、合作不暢的問題就有了很好的解決前提；如果出版社和書店能將工作做到節前，那麼黃金周的營銷不難做到鋪天蓋地之勢。
此外，經銷商還應充分利用出版商在其他區域市場所作宣傳，並將其化解成對自己區域的受眾產生影響，如將該出版商就其經銷品種在中央媒體或其他區域媒體所作宣傳或張貼到終端賣場，或製成宣傳單頁派發，或在終端促銷時放映。
目前，據業內人士介紹，建設銷售網路應遵循「自下而上，優化結構」這八字方針。自下而上就是說經銷商必須先到基層去，到市場去做掃街工作。比如我是個圖書批發商，負責北京朝陽區，我就必須到這里調研終端的尾部，了解有多少家書店，這叫掃街。掃完之後，心裡就有底了，然後制定一個方案，哪些網點是要進的，哪些網點是備用的，哪些網點是不用的。同時優化結構，網點既不能過稀，也不能過密。過稀了市場覆蓋不到，過密了會有惡性競爭，最簡單的就是打價格戰。
管理網路的核心是要維護好雙方共同遵守的規則，這是分銷渠道管理的核心，應該定好一個雙贏的規則，然後大家都不違反這個規則，並將其沉澱下來。其次就是建立信息體系，零售網點發生什麼情況你當時就知道了，如一看書快賣完了，立刻補貨，這可以減少各環節的庫存。再次就是要優化工作流程，在渠道管理方面，有很多工作要流程化，也意味著責任化，比如說客戶要提貨有幾個環節，誰來辦這個事情，哪些人來管理。最後就是要去輔導銷售網點，幫他去做直接讀者的工作，這樣也就可以將市場潛力最大化。
就目前而言，如今的經銷商不能再是來一批書，通知一下，書就下去了，然後到一定時間就去收款，而是要下去對銷售終端提供支持和輔導，去管理零售網路和幫助零售商做直接用戶的工作。
終端指導首先要輔導零售商進行賣場建設，要把賣場理解為一個舞台，經銷商就是導演。既然是一個舞台，就有這么幾個要素，首先是布景，或叫背景，你的展台的布置，燈泡的設置，整體的氛圍，這都要布置好。逛書店的人大部分是熟客，在這種情況下，就要保證賣場的現貨能吸引他，比如說海報，書店裡放的電視片。
第二個要素就是人物，也是現場賣書的營業員，要培養他們服務讀者的行為規范，這個是要訓練的。經銷商可以幫助零售商去訓練，比如怎麼笑，怎麼說話，一定要強調細節。還要培養他們的知識營銷，比如你現在拿到了一套教輔書經銷權，你就可以把下面的經銷商召集起來開個會，告訴他們那些望子成龍的父母不懂這些書的內容，你要推薦給他，對這個書你必須是內行。
第三個要素就是情節，就是終端賣場的促銷活動，這主要有五類：一是實惠型促銷，比如說捆綁銷售，送一些贈品，這種贈品是有用的。二是咨詢類促銷，類似於簽名售書和講座，就是在書店現場，請專家給讀者提供幫助指導，深入到讀者中間去講解書的特點。三是聯誼型促銷，這主要是要加深與讀者間的情感。比如說，搞個現場的小小兒歌比賽，而兒歌上唱的就是要促銷的那套圖書，這樣慢慢可以將這個品牌做出去。

Ⅲ 直銷和零售的區別權衡利弊，各有哪些優缺點

一、指代不同

1、零售：是指包括所有向最終消費者直接銷售商品和服務，以供其作個人及非商業性用途的活動。

2、直銷：是生產者不經過中間環節等等，直接把商品賣給消費者。

二、特點不同

1、零售：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。

2、直銷：廠家直接銷售商品和服務，直銷者繞過傳統批發商或零售通路，直接從顧客接收訂單。

三、作用不同

1、零售：把製造商生產出來的產品及相關服務出售給最終銷售品，從而使產品和服務增值。零售商要成功地承擔起製造商、批發商及其他供應商以及最終消費者的中介作用，必須合理地安排。

2、直銷：能有效的實現縮短通路、貼近顧客，將產品快速送到顧客手中，加快資本運作。直銷也同時更好的將顧客的意見、需求迅速反饋回企業，有助於企業戰略的調整和戰術的轉換。

Ⅳ 批發商在今後的社會中的作用還要進一步提高，是商業發展的趨勢，為什麼

企業要將自己的產品轉移給消費者,在他們之間要有一條高速公路 ,這條高速公路是由能夠協助產品所有權轉移的中介組織,既零售商和批發商.

批發商的作用
1、銷售更具效果。批發商銷售力量使生產商能夠以較小的成本接觸更多的中小客戶。由於批發商接觸面比較廣，常常比生產商更多得到買方的信任。
2、有效集散產品。批發商通過廣泛地接觸不同的生產商，可以高效率地采購、配置多種產品；迅速把產品供應給零售商和生產企業，提高顧客的采購效率。
3、產品儲存保證。批發商備有相當數量的庫存，減少了生產商和零售商的倉儲成本與風險。
4、提供運輸保證。由於批發商備有充分的庫存，可以迅速發貨，並提供相關的運輸服務保證。
5、幫助資金融通。可以為顧客提供便利的財務條件，如准許賒帳，還可以為供應商提供供貨等方面的資金保證。
6、承擔市場風險。批發商購進產品後，承擔了經濟風險。如生產供求和價格變動帶來的風險，產品運輸和保管中的風險，預購和賒帳中的呆帳風險。
7、溝通產銷信息。向供應商和顧客提供有關競爭者的產品、服務及價格變化等方面的信息。
8、為零售商服務。經常幫助零售商改進經營管理。如培訓銷售人員，幫助零售商建立會計和存貨控制系統。

Ⅳ 如何對批發商進行管理

轉載
如何有效管理二級批發商
在快速消費品行業，隨著深度分銷模式在一些行業實施的成功，關於渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認為二批不能盲目的取消，而且在大多數行業和區域市場二批的地位應加強。

一、目前傳統渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業的區域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統渠道中的重要成員。

二、渠道的扁平化是一項戰略工程，因區域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。

三、二批既是批發商又是零售的一個重要環節。

四、二批數量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批並不會不再做生意，而是成為競爭對手的經銷商。

六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。

七、行業性質和區域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便麵等品牌弱、利潤低；經濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。

二批，如何讓二批不再是雞肋？

有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取捨之間難以決斷。不可否認，大多數二批因整體素質和觀念落後，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題並不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的農民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農村進城務工人員，雖然是商人，但骨子裡還是農民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復一年。

二、二批對企業和一批信任度差。由於傳統企業鏈長，二批作為中商環節往往是被企業遺忘或忽視的環節，企業缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業的認識和了解有限。一些缺乏發展和管理意識的一批只是把二批當成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。

三、對當期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠。賣誰的賺錢他就賣誰的，至於賣多久，他們不考慮那麼多。所以二批往往是多品牌經營，對品牌忠誠度較差。

四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務能力差、害怕風險、不敢投入，終端渠道開發和控制能力較弱。而且有些企業自己開發的終端交給二批運作，如果監督和協助不到位，終端又會從二批手中丟掉。

五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業來說希望與渠道成員建立長期的戰略合作夥伴關系，但現實中往往是一廂情願。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風倒的牆上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰略發展的障礙。

六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業品牌建設和塑造，也不重視經營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，後天就賣李四的貨，大後天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。

加強二批管理的思路和方法

雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業和區域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。

管理二批的目的並不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經營能力快速提升，不斷發展壯大，迅速提升渠道效能。

要達到以上目的，不能單純依靠企業的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應是多角度的:一是通過企業完善管理制度，規范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養，提高其自我管理的意識和能力。

二批管理的具體方法:

一、建立完善並可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:

1.區域市場二批選擇標准，包括質量標准和數量標准。二批並不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業對二批的選擇標准做了嚴格規定:

（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；

（2）3人以上的經營隊伍；

（3）有1年以上啤酒銷售經驗；

（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；

（5）自願接受公司的管理並簽訂銷售合同；

（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數量控制在10個以內，200萬~500萬元的控制在20個以內，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內，避免二批數量過多造成終端沖突，確保市場良性發展。

2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產品嚴格明確並寫進合同，確保市場產品結構的合理性。

3.對專銷型二批的獎勵制度。

4.對低價銷售或越區銷售的二批的處罰制度。

5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。

二、科學的利潤支付形式。科學的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額並沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。

三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由於二批存在於渠道鏈的中間環節，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業領導、營銷人員的多頻次工作拜訪、節日走訪和慰問；向二批發放企業文化手冊和產品手冊；向二批寄送公司內部報刊；請二批到企業參觀旅遊(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。

四、為二批提供完善的服務。管理是為了規范二批行為，創造良好的經營環境，而服務則是為二批創造超越期望的價值，創造差異性的競爭力。為二批提供服務主要包括:配送、鋪貨、資訊、業務培訓、促銷、終端開發、管理與服務等，尤其要重視為二批提供智力服務，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。

五、提升二批的經營能力。目前二批普遍素質不高，存在觀念落後、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經營能力是對二批最大的支持。

案例:某企業為提高一批、二批經營能力，採取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經驗交流會，讓做得較好的經銷商現身說法，介紹經驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓提高二批的經營能力；三是召開樣板市場現場會，邀請二批到樣板市場進行現場參觀和考察，親身感受成功的方法和經驗。

六、減輕二批的市場壓力。由於能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產品上市時，可以幫助二批進行終端開發和維護，提高二批的配送能力和服務水平，加強終端產品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認知度和消費者的消費激情，實現終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。

七、為二批創造良好的經營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴格處罰和堅決淘汰害群之馬。

八、為二批提供更多發展機會。人的慾望是無窮的，關鍵是如何能夠滿足其更大的願望，讓其賺更多的錢。發展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發展壯大才能賺到更多的錢。企業應該通過嚴格、公平的業績考核，提高二批的發展意識，將優秀的二批逐步培養成為一級商，實現其業務量和業務能力的不斷擴大和提高。

九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務最終的目的還是為了實現二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，並使其對未來的利潤有一個良好的預期。

Ⅵ 批發零售業的主要特徵

零售業

1、交易對象是為直接消費而購買商品的最終消費者，包括個人消費者和集團消費者。消費者從零售商處購買商品的目的不是為了用於轉賣或生產所用，而是為了自己消費。

2、零售貿易的標的物不僅有商品，還有勞務，即還要為顧客提供各種服務，如送貨、安裝、維修等。隨著市場競爭的激烈加劇，零售提供的售前、售中與售後服務已成為重要的競爭手段或領域。

3、零售貿易的交易量零星分散，交易次數頻繁， 每次成交額較小，未成交次數佔有較大比重，這是零售應有的定義。正由於零售貿易平均每筆交易量少，交易次數頻繁，因此，零售商必須嚴格控制庫存量。

4、零售貿易受消費者購買行為的影響比較大。零售貿易的對象是最終消費者，大多數消費者在購買商品時表現為無計劃的沖動型或情緒型。

面對著這種隨機性購買行為明顯的消費者，零售商欲達到擴大銷售之目的，特別要注意激發消費者的購買慾望和需求興趣，一定要有自己的經營特色，以吸引顧客，備貨要充足，品種要豐富，花色、規格應齊全。

5、零售貿易大多在店內進行，網點規模大小不一，分布較廣。由於消費者的廣泛性、分散性、多樣性、復雜性，為了滿足廣大消費者的需要，在一個地區，僅靠少數幾個零售點是根本不夠的。

零售網點無論從規模還是布局上都必須以滿足消費者需要為出發點，適應消費者購物、觀光、瀏覽、休閑等多種需要。

6、零售貿易必須依靠周轉速度取勝。相對於批發貿易，零售貿易每次交易額小，因此必須注重提高成交率，提高貿易資本的周轉速度，盡可能在同一時間內使貿易資本周轉更快、更有效率，做到薄利多銷，快買快賣。

批發業

與零售業相比較, 批發業主要具有以下特點:

1、批發業的交易額一般較大。批發業基本屬於資本密集型行業，對於批發業而言, 資金較勞動更為重要, 資金問題往往是決定批發商經營成敗的關鍵。

2、批發業的商圈比較大。中小批發商業一般集中在地方性的中小城市, 但經營范圍會輻射到周圍地區；大型批發商業往往分布於全國性的大城市, 其經營范圍可以涵蓋整個國內市場, 有些還可以開展進出口業務, 其商業圈還可以突破國界。

3、服務項目相對較少。由於批發商業其服務對象主要是組織購買者而非個人消費者, 因此相對而言, 批發業的服務項目要較零售業少, 而著重於通信、儲運、信息、融資等方面, 表現為組織對組織的服務，交易往往具有理性化。

(6)批發商組織化可收到如下效果擴展閱讀

從事批發零售類的客戶，申請授信，除了要符合總行規定的有關條件外，還須符合以下幾項基本條件：

1、注冊從事批發、零售業務且年檢合格的企（事）業法人；

2、在本地經營期限1年以上，對經營年限不滿3年的要多加關注；

3、具有穩健的經營作風，穩定的供銷渠道和良好的經營記錄，並要提供進銷貨渠道的相關資料；

4、具有真實的銷售背景，所經營商品市場情況比較穩定；

5、最低資本金要求：項目資本金比例要達到35%及以上；

6、通過人行信貸登記咨詢系統查詢顯示與銀行往來記錄良好，對於禁入類客戶要查明其逾期原因，其中因信用卡年費而造成逾期的客戶可酌情考慮；

7、客戶提供認可的擔保，目前只有自有房產抵押和租賃權抵押。

Ⅶ 簡述新形勢下批發商面臨的挑戰

互聯網與新零售的出現改變了這一切，傳統生意人一直奉行的商業法則悄然發生了改變。信息爆炸，價格透明，以往靠信息賺差價的方式已經逐漸被淘汰。與此同時，與之相關的額配套系統，如現代物流技術、電子支付系統、信用保障、同心和資訊服務等設施也隨之越來越完善。
批發商的威脅還來自零售商：
1.零售規模擴大，采購能力增強。
（1）規模擴大，經營方式更新，既增強了與批發商談判能力，又增強了與製造商直接交易的機會。
（2）規模擴大，形成了具有開發與經營自有品牌的實力，降低了對批發商依賴。
（3）規模擴大後，自營批發業務，降低了對批發商依賴。
2.中小型零售商組織化程度提高，降低了對批發商依賴，同時提高了對批發商的談判能力。
3.零售業態多樣化，使批發商難以滿足零售商采購需求，削弱了零售商對批發商的依賴度。
面對這些變化，市場批發商該如何應對？
一、正確看待盈利模式

批發商（包括品牌經銷商）獲取和提高利潤一直是其安身立命的核心命題，這一點，始終存在，也無可厚非。但隨著行業調整，經濟大環境的變化，批發商原有的利潤區及利潤回報率發生了轉移，原來風風火火的市場說冷淡就冷淡，市場銷量大幅度的下滑，競爭對手空前增多，同質化產品越來越多，如何面對無休止的價格戰和成本控制等問題接踵而至。
未來倒買倒賣吃差價的生意不是唯一的盈利點，一定存在服務，你和你的下遊客戶形成一個社群，服務於當地線下的這些用戶們，這才是我們批發零售的唯一突圍之道，就是把原來賺差價的模式轉化成賺服務費。

二、「大而全」是未來發展趨勢

批發商們要從單純的擴大采購量和規模，轉變為樹立品牌效應，形成大經銷商、大代理商集物流庫存為一體的服務型商家，努力打造高質量、高服務品牌，提高自己的競爭和抗風險能力。通過融合移動時代滿足企業采購需求，實現企業營銷渠道多元化發展，開辟一條新的發展路徑才是出路。

三、打通信息流

只要零售商有能力和上游廠家或供貨商產生聯系，那麼批發商的功能就喪失了。零售商需要的產品，而批發商卻不能提供，信息斷層導致客戶流失。
無論是產品、產品信息及資金要求，它是一種動態的過程。換種思維模式來考慮，市場出現什麼問題，廠家有什麼政策，終端、消費者有什麼需求，而批發商能夠在上下游之間做好信息傳遞和問題解決，這才是批發商的價值體現。

Ⅷ 什麼是批發商

什麼是經銷商

經銷商是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。