『壹』 零售商為何不直接向生產商要貨而要找批發商
現代商業在經營上，已經形成了一定的分工系統，各個環節有各個環節的優勢，比如生產商，他們更願意麵對大批量下單的批發商而不是面對若干個小的零售商，同樣的生產商給零售商的價格也會相對較高。當然這種情況不是絕對的，有實力、有一定規模的零售商，他們有相當的市場規模，那麼他們就會直接找生產商去談供貨。
『貳』 沃爾瑪在中國存在哪些經營問題
作為業內人士，有幾個觀點：
1、盲目擴張。目前全國320-340家門店參差不齊，部分門店虧損。
2、銷售利潤模式造成價格偏高。由於沃爾瑪本身重視零售毛利（相對競爭對手大潤發、家樂福），門店商品價格偏高。
3、財務系統不健全。至今網上不能提供對賬系統，這是個很可笑的事。偌大一個企業，對賬系統不能建立，供應商不能及時結款，還談何發展呢？
4、商品構架不合理。由於沃爾瑪系統為分區設置，全國分為十幾個區，每個區的產品是一樣的。比如內蒙古、河北是一個區，他們所針對的消費者有很大差異，但是提供的商品卻一致。（不含當地采購的生鮮等）
5、合同對「義務」和「權利」的概念混淆。例如導購設置，這是沃爾瑪和供應商目標一致的地方，即越多越好。但是沃爾瑪從這個方面加以限制了------收費，給供應商造成很大經濟負擔。
又如海報（彩頁），供應商想做，沃爾瑪也想做，但是沃爾瑪卻要在這個上面收費。那沃爾瑪是趨向於「做」，還是「不做」？！
寫到這里吧，比較亂，自己整理吧
『叄』 如何成為沃爾瑪的供應商
它的成功，來源於她的顧客第一的理念，先進的電腦管理技術及價廉物美的商品。 沃爾瑪一直把供應商稱為「合作夥伴」，對供應商既緊密合作有嚴格要求。在中國，沃爾瑪采購總部不僅為在中國內地的12家分店采購，也在中國采購優質的產品出口到美洲及歐洲的沃爾瑪分店。 成為沃爾瑪的供應商，企業必須滿足一下條件： 1．所提供的商品必須質量優良，符合中國政府及地方政府的各項標准和要求。 2．所提供的商品價格必須是市場最低價。 3．必須提供全部的企業及商品資料。 4．首次洽談或新品必須帶樣品。 5．有銷售紀錄的增值稅發票復印件。 6．能夠滿足大批量訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單後，如有供應短缺的問題，應立即通知。連續三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與改供應商的合作關系。 7．供應商應提供以下的折扣：A.年度傭金：商品銷售總額的1.5%B.倉庫傭金：商品銷售總額的1.5---3%C.新店贊助費：新店開張時首單商品免費贊助D.新品進場費：新品進場首單免費 8．供應商不得向采購人員提供任何形式的饋贈，如有發現，將做嚴肅處理。
『肆』 沃爾瑪在中國失敗的原因
沃爾瑪在中國失敗的三大原因分析：
1、物流系統，難降成本
本來，高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應是沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本，其配送中心從受到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨只要兩天時間，其中對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國的3000多家門店和布局合理的陪送中心．但是沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸．對於高速公路，我國的發展水平還很低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平．這使得沃爾瑪的陪送鏈大打折扣．而在陪送中心上，沃爾瑪的陪送中心也只有在深圳和天津的兩家．這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施．到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出．
2、信息系統，難顯優勢。
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇，藉助自己的商業衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一個小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪系統能在美國發揮作用的重要因素。但是，現階段我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在我國發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。後台物流系統各環節同樣不能做到像在國外一樣嚴密配合，無法發揮應有效率。跨地區的連鎖陪送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國底價政策的實施。在美國，沃爾瑪對供貨商的態度是，不僅要求供應商生產的產品在同類產品的排名中要靠前，而且宣稱「沒有EDI（數據交換介面），就別來找我」。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現。一方面，中國製造商數目多、規模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與製造商打交道。
3、本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上，喊喊口號，開會教育就能實現的。企業文化是一個企業在發展過程中的經營理念，價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想，因為沃爾瑪的員工表現確有其事可能截然不同。所以企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在，現在的情形已經表明了，沃爾瑪在本土化的過程中的水土不服。可以說，如果物流問題只是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國「形似而神不似」的企業文化則是沃爾瑪的內傷。
『伍』 沃爾瑪的貨源在哪
沃爾瑪超市的貨源大部分都是廣東的。他的一個全球采購中心就設置在深圳啊，當然本地的產品多啦。
另一個原因：廣東工業發達，產品豐富。你去其他超市看看，廣東產的商品也不少！
『陸』 沃爾瑪如何進入中國
沃爾瑪公司（Wal—Mart）以前瞄準的目標市場是鍾愛折扣購物的工薪階層消費者，當這一市場已經達到飽和狀態之後，沃爾瑪開始將商品種類擴展到有機食品、中高檔酒類、高端消費電子產品以及流行服飾等領域，從而將其低價戰略逐漸對准中高端顧客群體。沃頓商學院的教員以及市場分析人士認為，雖然該戰略蘊藏著一定程度的風險，但這也是沃爾瑪公司在激烈的市場競爭以及缺乏其他增長機遇的雙重壓力之下的必然出路。
沃爾瑪公司是全球規模最大的零售巨頭，其年銷售額逾3,000億美元。如今它正面臨著增長速度不斷減緩的尷尬境地，並且公司在全球各地以及美國東北部地區的轉型歷程也並非一帆風順，於是它開始踏上改革之路。 在本月召開的公司年度股東會議上，沃爾瑪公司首席執行官李·斯科特(Lee Scott)概要介紹了新戰略的主要內容，他還引用公司創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的名言說道：「舊方法已經時過境遷，萬事萬物時刻都在變化。只有領先變化而動我們才能獲得成功。」
吸引嬰兒潮顧客群
沃頓商學院營銷學教授沙維·德雷茲（Xavier Dreze）指出，由於沃爾瑪公司在零售業已經大獲成功，它未來的發展空間也變得十分有限。「沃爾瑪公司將向中高端市場進軍，這也是它唯一的出路。它在美國本土的擴張已經達到頂峰，因此假如無法吸引更多的顧客，它就不得不通過銷售更多更昂貴[商品]的方式來獲得增長。」
目前大約80％的美國購物者每年至少光臨沃爾瑪一次，而全球每周都去沃爾瑪商店購物的消費者已超過1.7億。沃爾瑪的足跡已遍及全球70個國家，商店總數達到6,100家。沃頓商學院營銷學教授大衛·貝爾（David Bell）說：「沃爾瑪公司正在向市場傳遞一種信號，即它帶給消費者的並不僅僅是低廉的價格。他們已經成功實現價格優勢，現在希望靠質量取勝，從而提升公司形象。至於消費者對此會採取何種態度，確實值得我們期待。」
沃頓商學院營銷學教授張忠（John Zhang）認為，這項新戰略有助於沃爾瑪公司與其主要折扣連鎖商店競爭對手塔基特公司（Target）的競爭。他說：「塔基特公司的市場表現非常不錯。在消費者心目中，該公司更加追隨時尚潮流，商品也相對更偏向中高端。現在沃爾瑪公司也被迫向中高端市場進軍，希望籍此擺脫單純廉價的形象，而與塔基特公司更具可比性。」人口統計學數據也是推動沃爾瑪公司採取變革措施的因素之一。過去最青睞沃爾瑪的一直是年輕家庭。根據張忠教授的觀察，現在它正在努力迎合全美7000萬出生於嬰兒潮時代，目前正在步入晚年的顧客的喜好。「這些消費者具有更強大的購買力。商家必須能摸索出行之有效的辦法滿足他們的需求。」
沃頓商學院營銷學教授史蒂文·霍克（Stephen Hoch）相信這些變革措施會取得成功。他指出，新的中高端商品將散布在沃爾瑪商店的各種主流商品中，它們不會影響公司的現有業務基礎。「塔基特的品牌形象比沃爾瑪更加趨向中高端，在這點上他們做得十分成功。雖然在顧客眼中沃爾瑪並不是純粹的高端品牌，但我認為沃爾瑪也可以收購與競爭對手類似或者更高檔的品牌。」
德雷茲指出，當然沃爾瑪在積極進軍中高檔市場的同時，也可能會危及其現有的市場地位。他還將沃爾瑪的現狀與某些地區性航空公司的成敗案例相對照，這些地區性航空公司在其細分市場中表現優異，然而當它們向全國市場擴張的時候卻由於喪失原有的競爭優勢而慘遭失敗。「沃爾瑪面臨的問題是，他們是否具有銷售中高端商品的競爭優勢？他們是否會就此淪為一家普通的零售商？這正是新戰略蘊含的風險所在。」
今年三月，沃爾瑪在德克薩斯州普萊諾市開設了一家體驗店。據市場研究機構信息資源公司（Information Resources，Inc.，IRI）的數據顯示，普萊諾市的消費者平均年收入達到14萬美元，是沃爾瑪普通消費者收入水平的三倍。該體驗店出售2,000種中高檔商品，類別涉及肉類、乳酪、紅酒和新鮮農產品等；一般的沃爾瑪購物中心並不提供這些商品美洲銀行（Bank of America）證券分析師大衛·斯特拉瑟(David Strasser)在一份向客戶提供的報告中指出，沃爾瑪公司拓寬價格體系范圍的做法已經初見成效。過去幾年沃爾瑪連鎖店的銷售增長都靠食品和消費品拉動，而普通商品的拉動作用相對較弱。斯特拉瑟對1,300家商店的消費電子產品銷售情況進行分析，這些商店去年開始引進以平板電視為主的中高檔商品。他得出的結論是，消費電子產品在四年時間里首次成為帶動美國沃爾瑪店整體銷售增長的非食品類商品。
斯特拉瑟還提到沃爾瑪連鎖店銷售新的中高檔品牌服裝。以Metro 7為例，該品牌的服裝銷售十分搶手，以致於公司的庫存常常出現斷貨現象。另外400織數床單近期也曾一度脫銷，這也說明沃爾瑪正在向中高端市場發展。
即使是食品和飲料，沃爾瑪也在對出售的商品種類進行革新，其中最為顯著的舉措就是引入有機食品、新鮮農產品、高檔紅酒和酒類等新商品。 沃頓商學院傑·貝克零售業項目（Jay H.Baker Retailing Initiative）執行總監威廉姆·科第（William Cody）指出，沃爾瑪在紅酒品種上的擴充表明公司正在背離起源於阿肯色州本頓維爾公司總部的文化根源，沃爾瑪創始人沃爾頓先生曾經拒絕銷售烈性酒。科第認為正在修訂的關於酒類分銷的聯邦法規也許將為沃爾瑪公司、克思客連鎖商店（Costco）等全國性零售商開啟新的機遇之門。在最近的聯邦法院判例中，禁酒令中賦予各州對烈性酒銷售享有控制權的法律條例已被推翻。
引入有機食品和其他創新舉措
對於所有零售商而言，有機食品代表著一種全新的、高速成長的市場需求；根據信息資源公司5月份所發布的一項調查報告顯示，有機食品的銷售速度有望在到2010年前保持兩位數的增長。該報告稱：「鑒於有機食品與沃爾瑪原有的低收入主流消費群體存在著需求差異，因此沃爾瑪公司在進入這一市場方面的動作相對較緩。」
根據北美有機食品貿易協會（Organic Trade Association）的數據顯示，總額達150億美元的有機食品市場只佔美國食品和飲料銷售總額的2％，但該市場正在以每年20％的速度增長，相比之下非有機類食品市場的年增長率只有2％到4％。「消費者希望沃爾瑪能以更低的價格銷售有機食品，但這必須建立在有機食品的貨源供給不存在任何限制的假設之上，」科第說。「沃爾瑪能否成為低價銷售有機食品的市場領頭羊呢？這種可能性不是沒有，但更佳的做法是吸引新的顧客群體來購買有機食品。」
沃頓商學院營運與信息管理學教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）補充說，向有機食品銷售領域進軍將給沃爾瑪經典的供應鏈體系帶來新的挑戰。「銷售有機食品令商家有些進退維谷，特別是對於像沃爾瑪這樣的大型零售商店而言。沃爾瑪傳統的供應模式是將供應商納入到它的集中分銷體系中，而有機食品大型批發市場則是由許多家小規模供應商組成，所銷售的易腐易損貨品要求更為周到和復雜的處理。「從本質上看，建立集中分銷體系的可能性並不存在，這種做法也毫無意義，因此沃爾瑪必須重新設計分銷體系，從某種程度上回歸到以前的供應模式，即由供應商直接向距離最近的連鎖店供貨。」
奈特西說，在供應運作體系還未形成產業規模的情況下，他對沃爾瑪聲稱可以大幅降低有機食品售價表示懷疑。但他也沒有完全否定沃爾瑪獲得成功的可能。「他們必須進行調整。在顧客心目中，沃爾瑪就是向精打細算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔細觀察沃爾瑪的商品目錄，你會發現它們所出售的商品還包括金飾品、鑽石以及價格昂貴的電器商品。只要市場存在對某種商品的需求，即便是高檔商品，沃爾瑪公司也會大舉進攻。但它每次都必須根據商品種類的不同對供應鏈進行調整，而[這次]針對有機食品進行的調整顯得尤為棘手。」
沃爾瑪公司高層管理人員目前正在推動的另一項創新舉措是創立門店式醫療診所，並由迅捷診所（RediClinic）等公司負責運營。迅捷診所是美國在線（America Online）創始人斯蒂夫·凱斯（Steve Case）創辦的一家醫療護理初創公司。沃爾瑪公司在其11家連鎖店裡為試點診所提供租賃場所，並表示到今年年底將此類連鎖店的數目擴大至50家。
科第認為，這種診所更加貼近沃爾瑪公司傳統的消費者群體，雖然它們本身或許並非利潤中心，但卻能推動葯品銷售或者為沃爾瑪連鎖店吸引更多的顧客。
沃頓商學院運營與信息管理學教授莫里斯·柯恩（Morris Cohen）認為，這些醫療診所可以有效利用沃爾瑪公司在房地產經營方面的優勢， 但經營這些診所又導致新問題產生，即服務領域的供應鏈管理問題。服務領域的供應鏈管理正好與沃爾瑪公司所擅長的商品存貨管理截然不同。柯恩說，「沃爾瑪應當精心挑選出具備地理位置優勢的連鎖商店，並在這些特定的連鎖商店中提供醫療服務，這樣可以分攤商店的部分管理費用，這種做法十分有效。」他還注意到沃爾瑪的連鎖商店已經開始提供視力保健和葯房服務。「那為何不嘗試提供指甲修剪服務呢
柯恩對服務供應中心在確保服務一致性和服務質量上面臨的挑戰進行了解釋說明。「服務在被創造的同時就已經被消費了；而產品卻可以上架陳列，並在顧客需要的時候才從包裝中取出。因此，服務的質量取決於在第一線提供服務的雇員是否可靠。柯恩指出，就保證服務一致性而言，為確保能夠時刻滿足可能出現的市場需求，公司必須在業務清淡的時候同樣備足一定的額外服務供應能力。「這還是關於供需平衡的老問題，但是解決的辦法確是不同的。」
這些醫療診所與沃爾瑪極力將自身打造成一家更具親和力的公司的努力不謀而合；據此前工會所發布的報告顯示，沃爾瑪的員工缺乏醫療保險保障，其使用州與聯邦資助醫療項目的人數高居前列。首席執行官斯科特聲稱，30％至40％到沃爾瑪醫療診所就醫的人群沒有醫療保險。同時各種調查研究表明，如果這些患者不到沃爾瑪的醫療診所就醫，其中20％到40％的病人就可能要求助於價格昂貴的急診室護理，而其餘10％到20％的病人將無法就醫。
霍克指出，沃爾瑪公司同時還採取其他措施提高商店對購物者的吸引力，包括以全新形象為主導的廣告戰略以及一項有關大力倡導發展與環境保護並進的項目。霍克說道：「我相信沃爾瑪確實在加強構築各種公眾關系來提高自身形象，比如播出深得人心的廣告等。他們必須持之以恆地堅持下去。」
進軍海外市場的成與敗
與此同時沃爾瑪的全球擴張也是有得有失。 向全球擴張是沃爾瑪試圖在日臻成熟的美國本土市場之外謀求發展的初期戰略舉措。今年3月，沃爾瑪公司將在中美洲零售控股公司（Central American Retail Holding Co.）的持股比重提高到51％的控股比例，該零售商在瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯、尼加拉瓜和哥斯大黎加總共擁有375家超級市場。但今年五月沃爾瑪公司已經全線撤出韓國市場，之前沃爾瑪在韓國擁有16家連鎖店。
沃爾瑪公司的高級管理人員已經表示，印度可能成為公司下個主要的目標市場，目前印度正在推行廢除限制外資投資零售業的政府改革。張教授說，沃爾瑪在中國市場的拓展也十分迅猛。中國擁有「人數眾多的關注價值的顧客群體。當地的基礎設施和物流服務也將發揮至關重要的作用。沃爾瑪公司[在這些方面]擁有得天獨厚的優勢。我想沃爾瑪在中國市場可能會大有作為。」
霍克指出，雖然沃爾瑪在德國的擴張受挫，但它在英國市場還是取得了一定的成功。在日本市場上歷經幾載沉浮之後，沃爾瑪公司於幾個月前獲得對日本第五大零售商西友百貨公司（Seiyu Group）的控股權。西友百貨在日本擁有400多家超市和日用品商店。霍克說：「經營總是有得有失。全球每個市場都有其獨特性。沃爾瑪在北美市場（包括加拿大和墨西哥）戰績輝煌，且將繼續在該地區尋求新的增長機會。沃爾瑪以保持增長為使命。如果無法實現增長，公司就將陷入困境。」
『柒』 怎樣去沃爾瑪批發貨
這就是傳說中的沃爾瑪黃牛店……搞活動時，沃爾瑪和廠家談下來的價確實很低，甚至是廠家貼錢在做，本來是依靠這些沒有利潤商品吸引客流量，在顧客購買的其他商品上賺取利潤的！！！但是有的商場卻賣給批發商，顧客沒有得到實際利益，也有的加大訂貨量以圖擴大銷售的，但是顧客不買賬，說了虧本賣他們也不相信，造成積壓只有處理給批發商，總之，沒有實現總部讓利顧客的初衷。但是，沃爾瑪一味強調銷售，這和重慶綠色豬肉一樣的，壓力太大了的原因，再說賣給供應商沒有後顧之憂，也不用天天擔心堆頭啊，補貨啊，賣的多沒有提成，賣不夠要挨罵，大家都方便誰不願意呢，反正說起來是不對的，大家也沒有辦法……總部意識到了現在，現在出單要常務副總同意哦，所以，還是不要打這個歪主意了！！！
『捌』 沃爾瑪與供應商之間的關系
第一肯定是合作！
第二，得看什麼樣的供應商。如果你是一些本地的，規模不大或者商品不舍特別暢銷的那種，那就是再簡單的合作不過了，和你聯系的也就是當地合資分公司的采購（如果那要想成為沃爾瑪全國或者全大區的供應商，那就得有點費勁了）。你拿東西拿給他，再給點進場費，然後他幫你賣，賣完了剩下的、破損的、丟失的要麼全算你的，要麼和你分攤點，但這些損耗肯定不會全部自己攬下，當然定價和盈利你們可以商量。另外如果你是大牌的供應商，那就不一樣了。例如現在的寶潔和沃爾瑪，就有戰略合作協議。寶潔的產品采購和銷售歸沃爾瑪總部采購直接管理。寶潔的產品要優先滿足沃爾瑪的供應，並幫助沃爾瑪做營銷策劃，沃爾瑪將實時庫存、銷售數據拿給寶潔，寶潔以此可以幫助沃爾瑪管理自己的庫存。
大致就是這些，另外就是分集中采購供應商和本地供應商。集中采購，由總部統一將商品大批量采購到集中配送中心，然後由配送中心配送到各個門店；本地供應商，商品生產出來後不用到配送中心，可以直接送到門店。但大多僅限於你的公司所在的省市，除非你願意承擔物流別且和其他超市相比，商品不漲價。
『玖』 我想知道沃爾瑪分店是怎麼訂貨的，是總部統一訂貨，再配送到各個分店嗎沃爾瑪自己不生產食品把謝謝
沃爾瑪一般是通過自己的系統生成訂單，訂單會通過網路到達每個供應商或OEM的廠商。沃爾瑪的供應商有全球供應商，中國區供應商，門店所在地供應商，配送就會牽涉到每個供應商的合同簽署的內容，關於每個不同類型的供應商都會有不同的配送要求，以滿足每個門店的訂單需求。當然沃爾瑪自己是沒有自己的工廠去生產食品的，她會通過它的收集的數據來決定，某個食品或用品需要做OEM。像在國內常見的就是以下幾個類別是有做OEM 的
Great Value——惠宜——食品、日用品
mainstays——明庭——家居日用、廚具、紡織品、箱包、文具、五金工具、園藝工具
Select Edition——精選——紡織品、廚具
equate——宜潔——日化用品、化妝品
Simply Basic——簡單是本——普通服飾
725 Original——青春時尚服飾
『拾』 沃爾瑪超市屬不屬於經銷商
你說渠道分類么？不屬於經銷商。
經銷商一般是先款後貨，主要關注利差；超市一般先貨後款，屬於代銷。