渠道設計中可以取消批發商嗎

A. 銷售渠道發展 1.設計銷售渠道的原則主要有哪些

批發商在選擇具體的分銷渠道模式時，無論出於何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則。
(一)暢通高效的原則暢通高效原則是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量渠道效率的重要標志。暢通的營銷渠道應以消費者的需求為導向，將產品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的營銷渠道模式，不僅要讓消費者在適當的地點、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應努力提高企業的營銷效率，爭取最大化地降低營銷費用，以盡可能低的營銷成本，獲得最大的經濟效益，贏得長期競爭優勢。
(二)覆蓋適度的原則 隨著市場環境的變化及整體市場的不斷細分，傳統渠道已經很難滿足批發商對市場份額及覆蓋范圍的要求，更重要的是，隨著人民生活水平的提高，消費者的消費習慣發生了翻天覆地的變化，消費者要求購買更便捷、更物有所值、更有選擇性。因此，批發商應深入考察目標市場的變化，及時把握原有渠道的覆蓋能力，並審時度勢，對渠道結構做相應調整，要勇於嘗試新渠道。另外，批發商在選擇營銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時准確地送達的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場佔有率足以覆蓋目標市場。因此，不能一味強調降低營銷成本，這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的後果。成本的降低應是規模效應和速度效應的結果。在分銷渠道模式的選擇中，也應避免擴張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務的困難，導致無法控制和管理目標市場。 固特異公司是世界聞名的輪胎製造商。最初，固特異是通過專業的輪胎經銷商銷售產品的。然而，為了滿足消費者購買更便利的要求，固特異決定授權西爾斯、沃爾瑪這樣的大型零售商及輪胎折扣商店銷售其輪胎。當然，固特異的這種做法必然觸及專業輪胎經銷商的利益，雙方甚至訴諸公堂。但固特異堅持認為，市場環境已經發生了巨大變化，原有渠道根本無法滿足其對市場覆蓋率的要求。最終，固特異在付出很大代價做出讓步後，仍堅持米用新渠道。
(三)穩定可控的原則 對批發商來說，營銷模式一旦選定，就需要花費相應的人力、物力和財力去建立和維護，且整個建立和維護的過程是復雜而緩慢的。因此，批發商一般不會輕易更換自己的渠道成員，也不會隨意轉換渠道模式。事實上，任何企業要想提高渠道的效益，就必須保持渠道的穩定性，否則，企業就很容易在渠道競爭中「翻船」。當然，由於影響營銷渠道的各種因素總是在不斷變化，一些固有的營銷渠道難免會出現某些不合理的問題。這時，就需要營銷渠道具有一定的調整功能，以適應市場的新情況、新變化。批發商在具體調整時應綜合考慮各個因素的協調，使渠道始終都在可控制的范圍內保持基本的穩定狀態。
(四)市場導向原則 批發商確定渠道層次結構時，必須重點考慮顧客的需求，要樹立顧客導向的經營思想。所確定的渠道層次結構，不僅要能提供符合消費者需求的產品，而且還必須使渠道滿足消費者在時間、地點以及售前、售中、售後服務的需求。
(五)協調平衡原則對批發商來說，保持與上下游渠道成員之間的協調與合作是保證渠道暢通的關鍵。因此，批發商在確定渠道層次結構時，不能只簡單地追求自身的利益最大化，忽視乃至損害其他渠道成員的局部利益，這無益於整合渠道的高效運轉。批發商在選擇渠道模式時，應綜合考慮各渠道成員之間的利益，使各成員之間的利益達到綜合平衡。批發商應制定一套科學、合理的分配製度，根據各渠道成員擔負的職能、投入的資金與精力，以及取得的績效，對渠道所能獲得的利益進行科學、合理、公平的分配。事實上，渠道成員之間發生渠道沖突的關鍵原因就在於利益分配不均。
(六)精耕細作原則 市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細作，那麼分銷渠道的危機是很顯然的。因此，在競爭越來越激烈的今天，拋棄粗放經營，實行精耕細作是很重要的，它保證了網路的正常運轉，保證了網路的健康發展。在精耕細作的網路設計中，所有的網路管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應，推行細致化、個性化服務，及時准確地反饋市場信息，全面監控市場的動向。
(七)不斷創新原則 在不同的企業發展階段，在不同的品牌發展階段，分銷渠道的設計應該有所不同——因此，分銷渠道的設計也應該注重求新、求變的原則。

B. 營銷渠道設計應該遵循哪些基本原則

批發商在選擇具體的分銷渠道模式時，無論出於何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則。(一)暢通高效的原則暢通高效原則是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量渠道效率的重要標志。暢通的營銷渠道應以消費者的需求為導向，將產品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的營銷渠道模式，不僅要讓消費者在適當的地點、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應努力提高企業的營銷效率，爭取最大化地降低營銷費用，以盡可能低的營銷成本，獲得最大的經濟效益，贏得長期競爭優勢。 美國鋁業公司在產業市場上以與分銷商發展復雜的合作夥伴關系而著稱——它與分銷商之間的關系達到了超乎尋常的地步，不僅按照創造成功的合作夥伴關系的基本原則與分銷商合作，更重要的是，它能夠在合作關系的各個細節上有詳盡的交流。正如美國鋁業公司一位管理高層人員所說：「有的時候，當分銷商堆放滑板時，他們並沒有在外面放置包裹清單，這樣對叉車司機來說，要按照分銷商內部文件的要求分開和挑選滑板就是一件非常困難的事。為什麼不在倉庫的兩頭都放置包裹清單呢?如果這樣，當工作人員堆放滑板時，不管以何種方式堆放，他們都可以看到包裹的號碼。這不是一件大事，但是它將使客戶更易於同我公司而非公司的其他競爭對手進行商務合作。當然，還有許多同類的例子。」 (二)覆蓋適度的原則 隨著市場環境的變化及整體市場的不斷細分，傳統渠道已經很難滿足批發商對市場份額及覆蓋范圍的要求，更重要的是，隨著人民生活水平的提高，消費者的消費習慣發生了翻天覆地的變化，消費者要求購買更便捷、更物有所值、更有選擇性。因此，批發商應深入考察目標市場的變化，及時把握原有渠道的覆蓋能力，並審時度勢，對渠道結構做相應調整，要勇於嘗試新渠道。另外，批發商在選擇營銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時准確地送達的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場佔有率足以覆蓋目標市場。因此，不能一味強調降低營銷成本，這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的後果。成本的降低應是規模效應和速度效應的結果。在分銷渠道模式的選擇中，也應避免擴張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務的困難，導致無法控制和管理目標市場。 固特異公司是世界聞名的輪胎製造商。最初，固特異是通過專業的輪胎經銷商銷售產品的。然而，為了滿足消費者購買更便利的要求，固特異決定授權西爾斯、沃爾瑪這樣的大型零售商及輪胎折扣商店銷售其輪胎。當然，固特異的這種做法必然觸及專業輪胎經銷商的利益，雙方甚至訴諸公堂。但固特異堅持認為，市場環境已經發生了巨大變化，原有渠道根本無法滿足其對市場覆蓋率的要求。最終，固特異在付出很大代價做出讓步後，仍堅持米用新渠道。 (三)穩定可控的原則 對批發商來說，營銷模式一旦選定，就需要花費相應的人力、物力和財力去建立和維護，且整個建立和維護的過程是復雜而緩慢的。因此，批發商一般不會輕易更換自己的渠道成員，也不會隨意轉換渠道模式。事實上，任何企業要想提高渠道的效益，就必須保持渠道的穩定性，否則，企業就很容易在渠道競爭中「翻船」。當然，由於影響營銷渠道的各種因素總是在不斷變化，一些固有的營銷渠道難免會出現某些不合理的問題。這時，就需要營銷渠道具有一定的調整功能，以適應市場的新情況、新變化。批發商在具體調整時應綜合考慮各個因素的協調，使渠道始終都在可控制的范圍內保持基本的穩定狀態。 (四)市場導向原則 批發商確定渠道層次結構時，必須重點考慮顧客的需求，要樹立顧客導向的經營思想。所確定的渠道層次結構，不僅要能提供符合消費者需求的產品，而且還必須使渠道滿足消費者在時間、地點以及售前、售中、售後服務的需求。(五)協調平衡原則對批發商來說，保持與上下游渠道成員之間的協調與合作是保證渠道暢通的關鍵。因此，批發商在確定渠道層次結構時，不能只簡單地追求自身的利益最大化，忽視乃至損害其他渠道成員的局部利益，這無益於整合渠道的高效運轉。批發商在選擇渠道模式時，應綜合考慮各渠道成員之間的利益，使各成員之間的利益達到綜合平衡。批發商應制定一套科學、合理的分配製度，根據各渠道成員擔負的職能、投入的資金與精力，以及取得的績效，對渠道所能獲得的利益進行科學、合理、公平的分配。事實上，渠道成員之間發生渠道沖突的關鍵原因就在於利益分配不均。 (六)精耕細作原則 市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細作，那麼分銷渠道的危機是很顯然的。因此，在競爭越來越激烈的今天，拋棄粗放經營，實行精耕細作是很重要的，它保證了網路的正常運轉，保證了網路的健康發展。在精耕細作的網路設計中，所有的網路管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應，推行細致化、個性化服務，及時准確地反饋市場信息，全面監控市場的動向。 (七)不斷創新原則 在不同的企業發展階段，在不同的品牌發展階段，分銷渠道的設計應該有所不同——因此，分銷渠道的設計也應該注重求新、求變的原則。

C. 渠道結構設計應該考慮哪些影響因素

道結構設計是渠道管理的前提，科學合理的渠道結構設計會給營銷渠道管理工作減輕相應的負擔。以往國內外學者都有對其進行過論述，文章力求在前人研究的基礎上，對其做個系統總結，提出了渠道結構設計影響因素模型，並由此得出宏觀環境因素是渠道結構設計的前提，微觀環境因素是渠道結構設計的導向，企業內部環境是渠道結構設計的基礎。
關鍵詞：營銷渠道；渠道結構設計；影響因素

一、 引言

隨著科學技術的發展，企業生產的產品日趨同質化，產品的價格、質量，促銷已經不能給企業帶來應有的競爭優勢，營銷渠道便成了企業可獲取競爭優勢的另一源泉。在激烈競爭的市場上，誰擁有高效的營銷渠道，能把過硬的產品快速、高效、低耗地從工廠分銷到消費者手中，誰就在很大程度上擁有了市場，這已經成為企業的共識，而高效的渠道運行離不開科學有效的渠道設計和管理。渠道設計和管理便成為了今天大家所關注的焦點。

二、 營銷渠道及其結構設計的概念

營銷渠道的定義無論在國內還是在國外，並未有一個令研究者們完全認同的外延和內涵。世界著名的營銷大師菲利浦·科特勒將營銷渠道定義為：「某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人」，美國著名的渠道專家羅森布羅姆認為：「營銷渠道是與公司外部關聯的，達到公司分銷目的的經營組織」，美國市場營銷協會（AMA）認為：「營銷渠道是包括企業和外部代理商和經銷商的組織機構」。
同樣，關於渠道結構和渠道結構設計的概念也眾說紛紜，本文認為營銷渠道結構指整個渠道的構成情況，渠道結構描述了渠道中各種類型的成員，每一類成員的密度，市場上共存的不同渠道的數目。渠道結構設計是指企業對產品或服務通向顧客和消費者通路結構的選擇，具體包括渠道長度的選擇，渠道的寬度的選擇以及渠道廣度的選擇。

三、 渠道結構設計影響因素模型

關於渠道結構設計影響因素的研究，國內外學者多有論述：美國營銷渠道專家羅森布羅姆在《營銷渠道管理》（原書第六版）中認為渠道設計的影響因素有市場因素、產品因素、公司因素、中間商因素、行為因素以及環境因素；我國學者屠立峰、趙銀德在《關於分銷渠道的思考》（商場現代化，2005年第10期）中談到市場、產品、組織結構對營銷渠道結構設計的影響；同亞莉在《營銷渠道的開發策略》（企業管理，2001年第5期）文中談到市場特性、競爭特性和生產狀況對渠道結構設計的影響；華瑤、王瑞瑛、王海燕在《營銷渠道開發策略》（工業技術經濟，2002）文中指出渠道結構設計的影響因素有市場特性、價格、中間商特性和網路技術。縱觀各渠道結構設計影響因素方面的文獻，筆者發現，學者們對渠道結構設計影響因素的分析不夠系統和全面，有的只做了簡單羅列，而沒有對其進一步歸納和整理。筆者在前人的研究的基礎上，提出了渠道結構設計影響因素模型，並分析得出宏觀環境因素是渠道結構設計的前提，微觀環境因素是渠道結構設計的導向，企業內部環境是渠道結構設計的基礎，三者相互作用、相互制約共同對渠道結構的設計產生重大影響。
1． 宏觀環境因素。宏觀環境是企業生存和發展的前提，任何一個企業都是在一定的宏觀環境下存在的，企業的日常經營活動極大地受到宏觀環境的制約和影響，企業營銷渠道結構的設計也同樣受到包括經濟、政策、文化、技術等多種前提因素的影響。
（1）經濟因素。宏觀經濟走勢、經濟增長率、經濟運行周期等因素對企業渠道結構的設計產生深遠影響。當宏觀經濟走勢良好、發展平穩，市場需求上升，生產商可以增加銷售點，擴大銷售網，選擇寬渠道或長渠道進行產品銷售；在經濟狀況不佳時，市場需求下降，生產商需要以較低價格出售產品，為降低成本可能會選擇短渠道進行銷售。
（2）政策、法規因素。國家的政策、法規對企業的營銷渠道結構設計產生重大影響，企業必須嚴格按照國家的法規選擇合法的營銷渠道。如國家對制葯企業規定「不得將企業生產的葯品直接銷售給消費者，而必須通過一個代理的環節」，制葯企業就必須按照國家的法規採取代理商將產品推向市場，而不是直接推向市場。
（3）社會文化因素。社會文化是一定區域內人們的價值取向、風俗習慣和生活方式等的總和。它對企業營銷渠道結構的設計也會產生深遠影響。比如，日本人買日用品時喜歡到與自己有多年交情的小攤小店購買，而不是到大型超市，這就決定了傳統的小零售店是生產商不可忽視的渠道成員。
（4）技術發展因素。技術的發展日新月異，它給企業渠道結構設計的影響巨大。特別是電子計算機和網路技術的發展，它給企業渠道結構帶來了翻天覆地地變化，大部分實力較強的公司已經有了自己的網站，開辟了網路銷售渠道，增加了渠道的廣度。有的企業則乾脆摒棄所有的傳統的營銷渠道，而直接開展網路直復式營銷。
2． 微觀環境。企業的微觀環境是企業日常經營活動與自己接住更為密切的環境，具體包括與企業交易的中間商，企業的顧客，在行業中直接與企業競爭的對手等。企業所處的微觀環境對其渠道結構的設計將產生直接和深遠的影響，它是企業營銷渠道結構設計的導向。
（1）顧客因素。顧客因素也稱市場因素，是指企業准備為其提供服務目標市場特性，包括市場規模、市場分布、市場密度以及市場行為等因素。市場的規模越大，企業越可能使用中間商，反之，企業就可能避免使用中間商；同理，市場分布越廣，企業使用中間商的成本會比直接渠道成本低，他們使用中間商的可能性會更大；市場密度越大，企業通常會對目標市場直接提供服務，而避免採用中間商，市場密度越小，企業通常則會選擇使用中間商，通過長渠道將產品送達顧客。

（2）分銷商因素。分銷商因素對企業渠道結構的設計產生極大的影響，具體影響因素很多，其中最為重要的因素包括分銷商合作的態度、分銷商的實力、分銷商的分銷成本。如果分銷商與企業的合作的誠意很強，對企業產品很感興趣，並且有志於與企業建立長期合作夥伴的關系，企業則可選擇間接渠道。若分銷商的專業化程度較高、實力較強，企業可選擇間接渠道，並根據其服務水平確定渠道的長短和寬窄，反之，企業只能選擇自己銷售。若選擇中間商的分銷成本高於企業直接銷售的成本，企業採用直接渠道則比較劃算。
（3）競爭狀況。企業競爭狀況對渠道結構設計的影響受企業產品狀況的影響。若企業的產品優於競爭對手的產品，企業可以將貨鋪到競爭對手的渠道上，與對手進行直接競爭；若競爭對手的產品優於本企業的產品，企業要盡量避免與競爭對手使用同一渠道。企業的競爭戰略對企業渠道結構的設計也產生重大影響。
3． 企業內部環境。企業的內部環境是指企業內在的經營環境，它是渠道結構設計的基礎。企業要根據自身的狀況選擇渠道結構，企業長期發展目標、規模、財力、產品組合程度、過去的業務、經驗及現行的營銷策略等因素都影響著生產者對營銷渠道結構的選擇。
（1）企業的規模實力。如果企業規模較大，擁有較強的資金實力、優秀的管理團隊和豐富的渠道管理經驗，企業可以通過直接渠道將產品或服務送達顧客，若企業已經有成熟的營銷渠道時，企業還可以開發新的渠道，通過不同的渠道將產品或服務送達顧客，在寬度方面，企業可以採用密集分銷的渠道策略。
（2）企業營銷策略。企業的營銷策略是一個相互統一的有機整體，彼此之間相互配合、相互制約。如果企業的產品組合的寬度和深度大，就可以把產品直接銷售給零售商或可實行直接式銷售渠道；反之，如果生產企業的產品組合的寬度和深度小，就只能通過批發商將產品轉賣給零售商，最後售給消費者，即實行間接式銷售渠道。價格高的產品，企業一般採用直接渠道或短渠道，價格低的產品，企業一般採用長渠道。企業採取「推式」促銷策略時，一般針對的是直接式渠道；企業採取「拉式」促銷策略時，一般針對的是長渠道。
（3）企業產品屬性。關於產品的屬性，各方面的分類和定義都較多。我們這里所講的屬性主要指產品的物理屬性和產品的本質屬性。企業所生產的產品的屬性對企業營銷渠道結構的設計產生重大的影響。其影響如表1所示。


（4）企業控制渠道的願望。如果有較強的控制渠道的慾望，又有較強的銷售能力，可把產品直接出售給消費者或用戶，或選擇較短的分銷渠道。

四、 進一步研究方向

國內外對營銷渠道的研究，主要集中在兩個方面：一是渠道結構的研究；二是渠道行為的研究，本文是渠道結構研究中的一個小課題——渠道結構設計影響因素研究。關於渠道結構影響因素的研究紛繁復雜，沒有一個定論，筆者認為對營銷渠道結構設計的影響因素范圍由大到小，分別為宏觀環境因素、微觀環境因素、企業內部環境因素。美國營銷渠道專家羅森布羅姆認為渠道設計的影響因素包括：市場因素、產品因素、公司因素、中間商因素、行為因素以及環境因素，其中，行為因素是本文沒有進行歸納和說明的，如何將企業渠道成員的行為因素按一定的理論框架進行梳理是本文需要進一步研究的課題。

D. 營銷渠道設計的定義

需要指出的是，廣義的營銷渠道的設計包括在公司創立之時設計全新的渠道以及改變或再設計已存在的渠道。對於後者，現在也稱為營銷渠道再造，是市場營銷者更經常要做的事，
相比之下，從一開始就設計全新的營銷渠道的情形少得多。
最後，需要闡明：除了生產商外，製造商、批發商(消費品類與工業品類)以及零售商也都面臨著渠道設計問題。對零售商來說，渠道設計是從生產商與製造商的對立面著手的。為了獲得可靠的產品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(對生產商與製造商來說卻是如此)。而批發商處於渠道的中間位置，對渠道設計的決策需要從兩個方向著手，既要考慮上游，也需要了解下游的情況。

E. 中間商是否就是渠道中多餘的、可以隨意去掉的成員

中間商按其是否擁有商品的所有權，
可分為經銷商和代理商。
分銷渠道的管理包括中間商的選擇、
中間商的激勵、中間商的評價和分銷渠道的調整。
分銷渠道的起點是生產者 ，
終點是 消費、顧客和用戶。
影響分銷渠道選擇的因素，
主要有 產品因素 、市場因素。

F. 分銷渠道、渠道設計和管理的誤區

我們列出我國企業普遍存在的十大營銷管理誤區，並給出相應的「葯方」，但願更多的企業能夠從中警醒並採取積極措施自救，早日將這些浸入肌膚的「毒瘤」連根拔除，還企業一個健康、茁壯的軀體。
誤區一：營銷觀念
[症狀]：陷入這種誤區的企業不重視營銷觀念，不善於開發營銷觀念，不努力培育營銷觀念，不積極導人營銷觀念，不懂得更新營銷觀念，依然抱著陳舊的產品觀念、推銷觀念、銷售觀念不放。
目前，中國市場營銷競爭分為三個層次：第—個層次是營銷技巧角逐；第二個層次是營銷戰略籌劃；第三個層次是營銷觀念開發。21世紀，營銷觀念的競爭是企業營銷活動最深層、最高級的競爭形式，是企業營銷管理活動的實質與核心，也是我國企業參與市場競爭的利器，它在一定程度上決定了企業的興衰成敗。
[葯方]：中國企業與跨國企業營銷管理上的巨大落差集中表現在營銷觀念上的落差，中國企業首要任務是補上這一塊「短板」，一是要實施對企業員工的觀念管理，通過培訓、溝通樹立以顧客為中心、以競爭為導向、整體營銷、以人為本的現代營銷觀念，把企業所確立的營銷理念灌輸到員工的頭腦中，將企業的營銷理念內化為員工的行為和具體行動上；其次是實施對客戶的觀念管理，認真研究客戶的觀念和需要，並科學地進行營銷觀念的定位，努力通過一體化的形象設計和品牌宣傳，向客戶傳遞營銷訴求，從而完成復雜的溝通目標。
誤區二：盲信經驗
[症狀]：陷入這種誤區的企業大致分為三類：一是經營者未站在市場整體發展的角度，審慎思考「我們從事的是哪一種行業」，以致於把公司的任務界定得太狹窄，使公司發展受到限制；二是企業經營者在經營指導思想上目光短淺，缺乏遠見，只考慮到當前的短期利益而看不到企業的長遠發展；三是一些特別成功的公司，曾經的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗，只看到自己而對外邊的情況一無所知或視而不見，盲目相信過去成功的經驗現在仍然也會成功。
曾一度占據全國VCD市場第二位置、被譽為中國家電最成功品牌的愛多，其主打產品VCD被認為是一種行將淘汰、處於過渡期的技術和產業，當消費者需求發生改變後，愛多還停留在如何策劃新點子、如何打敗對手的高談闊論中，更可悲的是，愛多從來沒有制訂過任何形式的戰略規劃，而只是憑借決策者的激情在打殺，結果是其成也忽、其亡也勃！
[葯方]：不斷滿足消費者的需求是當今企業生存與發展的唯一出路。這就要求企業必須在經營實踐中堅持市場營銷觀念，才能從根本上克服營銷近視，避免經營失誤，使企業獲得長期的生存與發展。目前，仍有許多企業，特別是那些擁有名牌或「拳頭」產品的企業，對自己歷盡千辛萬苦創造的優質名牌產品依戀不舍，抱著陳舊的經營方式，死守舊的觀念；也有一部分企業從形式上看似乎是引入了新的經營觀念，標語口號隨處可見，但在其經營實踐中卻不能很好地貫徹新的觀念，仍然由傳統觀念支配其行為，結果造成企業營銷近視，使企業經營陷入困境，甚至導致企業經營的失敗，這些均應引起我們的高度重視，避免市場營銷近視症的出現。
誤區三：戰略管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業患上了一種「短視症」和「躁動症」：重戰術，輕戰略；重機巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。這些企業或者認為戰略是空洞的、長遠的、無用的，只有戰術和短期效益對企業才是實際的、有效的、直接的；或者以高層管理人員、營銷經理工作忙得焦頭爛額、沒有時間進行營銷戰略規劃為由進行推託。
在營銷管理上，戰略是「選擇正確的事情去做」，而戰術是「把事情做對」。曾聞名全國的「巨人」、「飛龍」、「春都」、「亞細亞」等企業後來都失敗了，它們的失敗並不是戰術上的失敗，而是戰略上的失誤造成的。
[葯方]：目前，我國市場營銷已進入營銷戰略競爭階段，任何營銷戰術的運用必須以營銷戰略為基礎。營銷戰略包括市場研究、細分市場、選擇目標市場、市場定位和競爭戰略的選擇等項內容。營銷戰術是指產品、價格、分銷、促銷等項內容。企業要正確處理營銷戰略與營銷分戰略及營銷人員具體行為之間的關系，離開營銷分部的戰略規劃，營銷總部的戰略管理將難以實現預期的目標。其次，對於營銷人員來說，雖然其營銷行為往往具有短期的利益導向，但如果企業不能促使更多的營銷人員樹立長遠觀念和全局意識，將會大大損傷企業的戰略價值。
誤區四：品牌管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業有兩類：一是把品牌神聖化、復雜化，認為做品牌是大企業才考慮的事情，做品牌就必須有非常大的費用投入，小企業根本沒有實力也不需要做品牌；二是一味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業追求的最大目標，認為做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。
[葯方]：中國企業需要克服的另一個錯誤觀念是：做品牌就是做銷量。實際上建立一個強勢品牌一是需要保持銷量、市場份額健康成長，二是要注重品牌形象提升和品牌資產積累。縱觀一些強勢品牌，無一不是既注重銷量和市場份額增長，更注重品牌基礎建設——品牌形象的提升和品牌資產的積累，可口可樂、海爾等從來都是既要眼前利益，更要長遠利益；既要銷量，更要品牌積累。也只有這樣的品牌才可以馳騁市場、長盛不衰。相反，片面追求銷量往往導致業務人員對市場的過度開發、「竭澤而漁」，給品牌美譽度、品牌忠誠度帶來極大的損傷。
誤區五：組織建設
[證狀]：陷入這種誤區的企業錯誤地認為：一是原來單一銷售部(科)的銷售組織也可以很好地承擔企業營銷管理職能和完成銷售任務，根本沒有必要另外再單獨設立市場部；二是銷售部比市場部更重要，市場部是花錢的，而銷售部是創造效益的，因此市場部的作用和地位都要排在銷售部之下。
[葯方]：建立一個功能齊全、高效率的營銷組織，是確保企業營銷管理工作高效運轉的前提和基礎。而加快企業市場部建設，建立起以市場為導向科學合理規范的運行機制，重新架構全新的企業技術、文化和組織結構，對加快企業市場化進程具有重要而現實的意義。這就要求企業要充分認識市場部建設的重要性和緊迫性。企業必須加快從傳統的銷售模式中解脫出來，在高層次上進行市場化運作，使市場營銷工作從被動變為主動、從分散變為系統、從人為變為科學，必須建立與市場經濟相適應的運行機構——市場部。
誤區六：渠道建設
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，在中國目前分散的渠道、落後的分銷體系這一特殊市場環境下，「渠道為王」，企業擁有一個龐大的渠道就擁有了一切。這些企業過分誇大中國市場分銷體系落後和不健全的事實和經銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業態迅速崛起的情況下，認為對數目眾多、良莠不齊、目光短淺的經銷商進行整合，不如跳過經銷商，自己建設龐大的駐外銷售機構和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效。
三九葯業成立「三九醫葯連鎖公司」，計劃用3年時間花費13億元建設8000家三九葯店；TCL計劃在5年時間內把分銷網路打造成一張全國性的零售網路；中國石化投資251億元收購1萬多家社會上的加油站；康師傅在全國成立200多個營業所，大力推行針對零售商和零售網點開展業務的「三批直營」計劃。這樣的做法直接導致了網路運營費用和營銷成本的大幅攀升，營銷人員增加、分支機構管理難度的加大，分銷效率的降低甚至滋生分公司腐敗。
海爾營銷隊伍20000人，樂百氏營銷人員8000多人，TCL有7000人，創維有4000多人，龐大的銷售隊伍轉化為企業的沉重包袱。以每人每年3萬元計算，創維集團僅渠道費用每年就高達12億元。樂華彩電在全國設30個分公司，近百個地區級辦事處，數千名銷售人員，每年渠道營運費用達2個多億，一個中等規模的分公司每月的營運費用也在8萬元左右，這種人海戰術的營銷模式成了企業之累，根本沒有利潤可圖。
[葯方]：不堪自建渠道重負的中國家電業已經啟動了「渠道瘦身」變革計劃，萬家樂已全面取消分公司，所有的經銷商直接面對工廠總部，貨款直接打到總部；TCL營銷系統裁掉銷售人員4000多人；康佳則正在縮編營銷分支機構，對分公司進行大量的合並。中國家電業的渠道變革給我們這樣個啟示：一個高效率的分銷系統是企業的關鍵性資產，企業需要從戰略高度重視分銷渠道建設，不能不顧企業實際和能力一味貪大，一定要量力而行，根據企業自身實力、規模和市場特點，整合自身優勢資源和社會分銷體系、經銷商分銷體系，建立一個適合自身的高效分銷渠道。
誤區七：促銷管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業片面理解促銷，對促銷的作用和效果認識不足甚至錯誤：一是對促銷的理解比較片面，認為促銷就是有獎銷售或返利銷售；二是誇大促銷的作用，認為促銷是可以包治百病的「萬靈丹」，使營銷部門和銷售人員患上嚴重的「促銷依賴症」，促銷一停銷量就降，只有常年累月、無限期地進行促銷；三是促銷活動無事前計劃，跟著競爭對手走，認為只要比對手的競爭力度大就可以取勝；四是促銷活動沒有整體預算、管理失控，頭痛醫頭腳痛醫腳，甚至好的促銷活動也變成了企業的負擔和負面效應。這些企業不扎扎實實做好營銷管理過程中的每一個環節，而是把企業的全部賭注都押在促銷上，單純依靠促銷手段使得促銷效應不斷減弱、促銷成本大量流失、產品利潤率大大降低和對產品、品牌形象的極大損害。
[葯方]：企業必須對促銷有一個正確而全面的認識。首先，促銷是企業市場營銷活動過程的重要環節和內容，也是企業有效市場營銷組合的要素之一。其次，促銷不是萬能的，它本質是一種暫時性、短期性的刺激活動，具有隨時間而效應遞減的規律，那種一次促銷活動時間就超過3個月的促銷活動等於沒有促銷活動，實質上給消費者一種變相降價的信號；促銷通常是非循環性的，投入在促銷活動上的創意、時間及金錢等通常不能重復使用，否則就給消費者以無創意、吸引力低的感覺；更重要的是對於同一品牌產品不能太頻繁地舉行促銷活動，否則會導致消費者認為是廠家的滯銷產品、庫存產品或質次廉價品，大大損壞品牌形象。
誤區八：產品開發
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，只要產品品質越高、賣點越多，營銷成功的可能性就越大；否則產品就會沒有市場競爭力，就沒有銷路。這樣一方面是使企業加大了產品研發的投資，使產品成本不斷攀升；另一方面是產品研發與市場脫節，沒有考慮消費者的實際需求，而是為了追求更多的賣點把消費者根本不需要的功能添加上去。這是很多企業、營銷人員和廣告人員最容易犯的通病。
[葯方]：根據消費者需求的變化不斷推出質優價廉的產品，是企業參與市場競爭的要求，企業必須避免陷入過分追求品質完美的誤區，因為無論任何市場、任何時期的消費者，他們想要的都是品質不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。可見，在使品質盡善盡美上不斷增加投資不見得是上策。企業需要在顧客的實際需求和公司現有資源、生產能力及維持品質標准所需的成本兩個方面尋求最佳平衡。其次，企業也必須避免陷入將太多的賣點集中到一個產品上的誤區，因為在媒體激增、信息量激增的今天，消費者每天都被無數的廣告信息圍攻著，只有簡單明了、符合自身興趣和需要的信息才能進入消費者的視線和大腦。因此，產品的賣點和相應訴求就必須高度集中，只有集中產品最具有差異性、最有優勢的有限幾個賣點，在相對小的市場空間內，瞄準特定的目標消費群體，對產品的賣點進行集中、有力、高效的訴求和信息溝通，才有可能搶占消費者頭腦中的「階梯」，占據屬於產品自己的市場份額。
誤區九：過程管理
[症狀]：陷入這種誤區的企業老闆經常對銷售人員說「我不管你怎麼賣，我只看阿拉伯數字，只要銷出去就行」。這是一種典型的「只要結果，不要過程」的「結果導向型」營銷管理模式，營銷過程不透明，業務人員暗箱操作、短期行為過多，導致一系列問題：沒有辦法及時發現產品銷售過程中的問題並及時解決；銷售渠道中價格體系混亂、惡性竄貨現象屢禁不止；經銷商利潤下降，積極性不高，對企業忠誠度下降；應收帳款居高不下，呆死帳套牢企業；業務員行動無計劃、業績無考核，銷售計劃落空；銷售過程不透明導致經營風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高昂；業務員隊伍建設不力、營銷成本不斷攀升。
[葯方]：建立科學的營銷過程管理體系和嚴密健全的多目標營銷考核體系，是促進企業的市場開發和營銷管理工作持續、健康發展的關鍵一環。因此，中國企業急需構建一個科學的營銷過程管理體系，重點抓好對營銷人員的過程管理、對市場的過程管理和對經銷商的過程管理三個方面，管理好「每個營銷人員每天的每件事」、「每件產品以什麼價格流向哪個市場」、「每個經銷商每天出貨量、回款量、促銷工作開展情況」等，全面提高整個營銷過程的質量管理水平。其次，企業需要建立業務人員多目標營銷考核體系，打破過去單一考核銷售額、回款額的指標考核體系，建立既重數量又重質量、以增進企業績效為目的的多目標考核體系，使銷售額、回款率、回款周期、銷售增長率、鋪市率、成本利潤率、新市場開發比例、戰略新品銷售量、新客戶增長率、消費者滿意度、銷售費用率、產品陳列、市場維護及開拓能力和積極性等指標，以充分調動全體業務人員的積極性，充分發揮業務人員的智慧和聰明才智，讓他們真正以主人翁的姿態參與企業營銷活動的各項管理信物寶。
誤區十：價格戰
[症狀]：陷入這種誤區的企業認為，在目前中國特殊的市場環境下，企業難以置身價格戰之外，即便是同行業內實力非常靠前的企業也難以置身其外，當競爭對手掀起價格戰的序幕時，自己別無選擇只有跟著進行降價，而且只有比競爭對手降得猛、降得多，才可能在拚命撕殺中最終勝出。否則，就會有被擠出市場、甚至全面虧損、倒閉的危險。
[葯方]：價格戰不是不可避免的，實際上完全可以避免陷入價格戰的「泥潭」，可以採取的策略主要有以下幾種：一是避免將競爭的重心從產品效益轉移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設性的競爭。同時，促使客戶把注意力轉移到產品效益的優劣差異上，不採取「主動出擊」行動，企圖迅速地從一兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。二是避免任何對競爭形勢和市場發展的錯誤理解。企業應投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背後隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。不能簡單地根據一兩個競爭性的報價就採取降價作為反擊手段。三是即使必須對競爭對手進行反擊的話，也要盡量利用價格之外的其他手段。如增加產品價值、加速產品革新、提高服務水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。四是重點宣傳、塑造產品的高品質、高價位形象，給消費者傳達一種「競爭者降價你堅持不降，在品質上肯定優於對手」的信息。五是尋找行業領導企業注意不到的地方，它可能是以一種邊緣產品、一個邊緣細分市場或者甚至是一個邊緣銷售渠道，因為它對大企業來說太專、太小或者是不屑一顧的。

G. 分銷渠道的設計是什麼

對於剛創業的企業來說，應先採取在有限市場上進行銷售的策略，以當地市場或某一地區的市場為銷售對象。因其資本有限，只利選用現有中間商。而新企業一旦經營成功，往往會擴展到其他新市場。這時企業就會面臨更為復雜的分銷渠道的設計問題。尤其是考慮到一旦建立便難以輕易進行變動的特性，渠道的設計就更須謹慎從事。渠道設計的一般步驟包括：

1、確定渠道目標。

這是渠道設計的中心環節，是確定到達目標市場的最佳途徑。每一個生產者都必須在產品、市場需求、中間商、企業和企業環境所形成的限制條件下，確定其渠道目標。所謂渠道目標，是指企業預期達到的顧客服務水平以及中間商應執行的職能等。

2、明確各種渠道交替方案。

在明確了渠道設計的限制因素，並確定了渠道的目標之後，就需要明確各種主要渠道的交替方案。這又會涉及到兩個基本問題：一是確定渠道的寬度，即確定每一層次所需中間商的數目；二是規定渠道成員的權利和責任，如生產企業給予中間商的供貨保證、退換貨保證、價格折扣、廣告促銷協助等，經銷商向生產企業提高市場信息和業務統計資料等。

3、評估各種可能的渠道方案。

每一渠道交替方案都是企業產品送達最後顧客的可能路線。企業所要解決的問題，就是從那些看起來似乎很合理但又相互排斥的交替方案中選擇最能滿足企業長期目標的一種方案。因此，企業必須對各種方案進行評估。評估的一般包括經濟性、控制性和適應性三種標准。

經濟性是一個最重要的標准，判別一個方案好壞的標准，不應是其能否導致較高的銷售額和較低的成本費用，而是能否獲取最大利潤。

代理商是一個獨立的企業，它所關心的是自己如何取得最大利潤，因此常常出現與委託人要求不符的經濟行為。這無疑會增加委託企業如何有效控制代理商的問題。

在評估各渠道方案時，還有一項需要考慮的標准，那就是企業是否具有較強的應變能力。因為每個渠道方案都會因某些固定期間的承諾而失去彈性。當某一製造商決定利用銷售代理商推銷產品時，可能要簽訂5年的合同。這段時間內即使採用其他銷售方式會更有效，但製造商也不得任意取消代理商。因此，一個涉及長期承諾的渠道方案，只有在經濟性和控制性方面都很優越的條件下，才可予以考慮。

H. 如何解決自有渠道與分銷商的渠道沖突

渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發生價格沖突和竄貨。渠道管理的關鍵就是要確定沖突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。 隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。所謂「得渠道者得天下」，那麼企業應該怎樣做好營銷渠道的管理與控制，從而在企業競爭中脫穎而出呢？ 企業要做好渠道管理，就要做好對經銷商的管理。企業要保證及時供貨，並且幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。企業在保證供應的基礎上，還要對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。 企業要做好對經銷商的管理，需要有一個合理的管理設計。據專家介紹，設計一個成功的渠道系統，要求在分析消費者需求的基礎上，建立渠道目標及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。 首先，市場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。 其次，確定渠道目標和限制條件，不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。 最後，確定渠道模式。 渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。 直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。 間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者。 分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：（1）零級渠道。（2）一級渠道。（3）二級渠道或者是製造商——代理商——零售商——消費者。（4）三級渠道：製造商——代理商——批發商——零售商——消費者。 單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區採用直接渠道，在外地則採用間接渠道。 寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中問商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。