批發部的人員結構

『壹』 小企業的人員構成有什麼

小企業的人員構成有:

總經理、董事長、人力資源部、行政部、銷售部、財務部、倉管部、質管部、采購部等相關人員其中，部分部門人員可以設置一個人。如有的單位財務兼做行政管理等。

小企業是指勞動力、勞動手段或勞動對象在企業中集中程度較低，或者生產和交易數量規模較小的企業。與中型企業有很大不同。

中小企業劃型標准規定

一、根據《中華人民共和國中小企業促進法》和《國務院關於進一步促進中小企業發展的若干意見》(國發〔2009〕36號)，制定本規定。

二、中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標准根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，結合行業特點制定。

三、本規定適用的行業包括：農、林、牧、漁業，工業（包括采礦業，製造業，電力、熱力、燃氣及水生產和供應業），建築業，批發業，零售業，交通運輸業（不含鐵路運輸業），倉儲業，郵政業，住宿業，餐飲業，信息傳輸業（包括電信、互聯網和相關服務），軟體和信息技術服務業，房地產開發經營，物業管理，租賃和商務服務業，其他未列明行業（包括科學研究和技術服務業，水利、環境和公共設施管理業，居民服務、修理和其他服務業，社會工作，文化、體育和娛樂等）。

四、各行業劃型標准為：

（一）農、林、牧、漁業。營業收入20000萬元以下的為中小微型企業。其中，營業收入500萬元及以上的為中型企業，營業收入50萬元及以上的為小型企業，營業收入50萬元以下的為微型企業。

（二）工業。從業人員1000人以下或營業收入40000萬元以下的為中小微型企業。

（三）建築業。營業收入8000萬元以下或資產總額8000萬元以下的為中小微型企業。其中，營業收入6000萬元及以上，且資產總額5000萬元及以上的為中型企業；營業收入300萬元及以上，且資產總額300萬元及以上的為小型企業；營業收入300萬元以下或資產總額300萬元以下的為微型企業。

（四）批發業。從業人員200人以下或營業收入40000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員200人及以上，且營業收入5000萬元及以上的為中型企業；從業人員5人及以上，且營業收入1000萬元及以上的為小型企業；從業人員5人以下或營業收入1000萬元以下的為微型企業。

（五）零售業。從業人員300人以下或營業收入20000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員50人及以上，且營業收入500萬元及以上的為中型企業；

（六）交通運輸業。從業人員1000人以下或營業收入30000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員300人及以上，且營業收入3000萬元及以上的為中型企業；從業人員20人及以上，且營業收入200萬元及以上的為小型企業；從業人員20人以下或營業收入200萬元以下的為微型企業。

（七）倉儲業。從業人員200人以下或營業收入30000萬元以下的為中小微型企業

（八）郵政業從業人員20人及以上，且營業收入100萬元及以上的為小型企業；從業人員20人以下或營業收入100萬元以下的為微型企業。

（九）住宿業。

（十）餐飲業。從業人員300人以下或營業收入10000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員100人及以上，且營業收入2000萬元及以上的為中型企業；

（十一）信息傳輸業。從業人員2000人以下或營業收入100000萬元以下的為中小微型企業。；從業人員10人以下或營業收入100萬元以下的為微型企業。

（十二）軟體和信息技術服務業。且營業收入1000萬元及以上的為中型企業；從業人員10人及以上，且營業收入50萬元及以上的為小型企業；從業人員10人以下或營業收入50萬元以下的為微型企業。

（十三）房地產開發經營。營業收入200000萬元以下或資產總額10000萬元以下的為中小微型企業。其中，營業收入1000萬元及以上，且資產總額5000萬元及以上的為中型企業；營業收入100萬元及以上，且資產總額2000萬元及以上的為小型企業；營業收入100萬元以下或資產總額2000萬元以下的為微型企業。

（十四）物業管理。從業人員1000人以下或營業收入5000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員300人及以上，且營業收入1000萬元及以上的為中型企業；從業人員100人及以上，且營業收入500萬元及以上的為小型企業；從業人員100人以下或營業收入500萬元以下的為微型企業。

（十五）租賃和商務服務業。從業人員300人以下或資產總額120000萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員100人及以上，且資產總額8000萬元及以上的為中型企業；從業人員10人及以上，且資產總額100萬元及以上的為小型企業；從業人員10人以下或資產總額100萬元以下的為微型企業。

（十六）其他未列明行業。從業人員300人以下的為中小微型企業。其中，從業人員100人及以上的為中型企業；從業人員10人及以上的為小型企業；從業人員10人以下的為微型企業。

五、企業類型的劃分以統計部門的統計數據為依據。

六、本規定適用於在中華人民共和國境內依法設立的各類所有制和各種組織形式的企業。個體工商戶和本規定以外的行業，參照本規定進行劃型。

七、本規定的中型企業標准上限即為大型企業標準的下限，國家統計部門據此制定大中小微型企業的統計分類。國務院有關部門據此進行相關數據分析，不得制定與本規定不一致的企業劃型標准。

八、本規定由工業和信息化部、國家統計局會同有關部門根據《國民經濟行業分類》修訂情況和企業發展變化情況適時修訂。

九、本規定由工業和信息化部、國家統計局會同有關部門負責解釋。

十、本規定自發布之日起執行，原國家經貿委、原國家計委、財政部和國家統計局2003年頒布的《中小企業標准暫行規定》同時廢止。

(1)批發部的人員結構擴展閱讀：

小企業的特點和地位：

基本特點

（1）企業數量眾多，分布面廣；

（2）體制靈活，組織精幹；

（3）管理水平相對較低；

（4）產出規模小， 競爭力較弱；

（5）「家族」色彩濃。

作用地位

（1）小型企業是促進市場競爭和市場經濟的基本力量；

（2）小型企業是經濟增長的重要推動力；

（3）小型企業是增加就業的主要渠道、穩定社會的重要力量；

（4）小型企業是推動技術創新的重要源泉；

（5）小型企業是培育企業家的搖籃。

隨著我國改革開放的深入及我國加入世貿組織也為中小企業的發展帶來了難得的歷史機遇，中小企業在以下方面的環境將會得到改善：

（1）國民待遇與產品准入；

（2）資本市場與金融服務；

（3）市場開放與出口環境；

（4）關稅降低與生產成本。

『貳』 一個銷售團隊的組成的框架是什麼

銷售團隊必須以市場和客戶為主，團隊組成最好沒有框架，如需框架只有前線前台和後台支援助理兩層即可;

『叄』 組織結構包括哪些方面的內容

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的「框架」。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合

三個內容：
（1）單位、部門和崗位的設置
（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定
（3）單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定
制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會

拓展資料

一、簡介

組織結構(Organizational Structure)是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構(organizational structure)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的"框架"。

二、企業組織架構包含三個方面的內容:

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用於呼吸。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。

『肆』 什麼是事業部組織結構形式

1、事業部組織結構是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。

2、事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

3、事業部組織結主要特點專業化管理部門按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。

4、這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。集中政策，分散經營在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。

5、實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。

6、職能制結構組織設計企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。

7、從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

『伍』 物流企業組織結構設計

物流企業為了進行經營管理活動，實現企業目標，必須建立相應的組織機構，形成合理的企業組織機構。所謂企業組織機構，是指企業內部組織機構按分工協作關系和領導隸屬關系有序結合的總體。它的基本內容包括明確組織機構的部門劃分和層次劃分，以及各個機構的職責、許可權和相互關系，由此形成一個有機整體。不同部門及其責權的劃分，反映組織機構之間的分工協作關系，稱為部門機構；不同層次及其責權的劃分，反映組織機構之間的上下級或領導隸屬關系，稱為層次機構。

1.3.1確定企業組織機構的原則
確定物流企業組織機構的基本原則是：精簡、統一、自主、高效。
一、 精簡原則
精簡，是指企業經營管理的各類機構的組建應同企業的經營規模和經營的任務相適應，它要求機構設置精簡管理層次，壓縮管理人員的編制。因此，企業要在服從經營需要的前提下，因事設機構、設職，因職用人，盡量減少不必要的機構和人員，力求精兵簡政，以達到組織機構設置的合理化，提高工作效率。同時，還要求企業各級組織機構具有明確的職責范圍、許可權，以及相互間的協作關系；具有健全和完善的信息溝通渠道；制定合理的獎懲制度；還應有利於發揮職工的主動性和積極性，全力投身工作。
二、 統一原則
統一，是指企業的各部門、各環節的組織機構必須是一個有機結合的統一的組織體系。在這個組織體系中的各層次的機構，形成一條職責、許可權分明的等級鏈，不得越級指揮與管理。實行這種指揮的優點是：誰命令，誰執行都很清楚，執行者負執行的責任，指揮者負指揮的責任，自上而下地逐級負責，層層負責，保證經營任務的順利進行。
三、 自主原則
自主，是指企業等級鏈上的各部門、環節機構都在各自的職責和許可權范圍內，獨立自主地履行職能，充分發揮各級組織機構的主動性和積極性，提高管理工作效率。上級對下級在其職權范圍內做出決定不能隨意否定。可見，自主的原則是統一領導和分級管理，原則性與靈活性相結合的要求。
四、 高效原則
效率，是建立組織機構都必須遵循的根本原則，它是驗證組織機構合理與否的准繩。組織機構必須以完成經營目標和任務為准繩，必須具有管理工作的高效率和經營的高效益。因此，組織機構必須講求科學分工，明確職責，實行責、權、利的統一，以提高管理效率和全員勞動效率。
上述各項原則，是現代企業建立和健全管理組織機構時應當遵循的基本原則。但是每個企業在具體實踐中，要根據本企業的具體情況和特點有所側重；同時，還要正確處理好相互之間的一些關系，如統一指揮與分級管理、集權與分權、綜合管理與專業管理、領導者與被領導者的關系，等等。 1.3.2物流企業組織機構的部門劃分
物流企業內部的組織機構，從縱向看可劃分為若干不同部門。組織機構應該服從各自經營管理活動的需要，根據各自經營分工的專業，經營對象的技術復雜程度及其品種機構，經營操作的物質技術裝配先進程度、經營的規模等具體因素加以權衡，從經營管理的水平加以確定。一般地說，從物流企業擔負媒介商品流通職能的共性出發，物流企業內部的組織機構，基本上可劃分為業務經營部門、職能管理部門和行政事務部門，而各部門的進一步劃分則因企業具體情況不同而有所不同。
一、業務經營部門，是指直接參加和負責組織商品流通經營業務活動的機構。它包括從事這些活動的各個業務經營機構，擔負著從組織商品購進到商品銷售的全部業務工作。物流企業的業務經營部門是組織機構的主體，它們的主要任務、職責、許可權是直接從事商品流通的經營，對外建立經濟聯系，並負責處理經營業務糾紛等，是企業組織機構的主體，其機構的規模和分工程度直接影響著其他部門的機構設置。
業務經營部門組織機構的劃分和設置，主要由三種分工形式：
（一） 按經營的商品類別分設業務經營機構，即設置若干個機構分別負責一類或幾類商品從進到銷的全部業務。
（二）按經營過程的環節分設業務經營機構，即按購、銷、運、存的經營環節設置機構，各個機構分別負責所有各類商品的購進、銷售、運輸和儲運業務。
（三） 按商品種類分工和按商品流轉環節相結合設置經營業務機構，就是在商品種類分工的基礎上，再把該類商品流轉的諸環節的經營業務統由一個經營業務機構來承授辦理。
（四） 按地區分設業務經營機構。
二、職能管理機構，是指與經營業務機構的活動有著直接的聯系，是專為經營業務活動服務的管理工作的機構。它直接擔負計劃、指導、監督和調節職能，包括計劃統計、財務統計、勞動工資、價格、信息等的管理，以及在專業技術上給予幫助，按經理的委託向經營業務機構布置工作，負責收集、整理經營業務的信息，是各級領導的參謀機構，不直接從事企業的經營活動。物流企業的職能管理機構是依據管理職能及管理工作的復雜及其分工的需要而設置的。一般地，物流企業都要設置計劃與統計、財務與會計、勞動與工資、物價與市場等專門職能管理機構。
三、行政事務管理機構，是指既不直接從事商品流通經營業務活動，又不直接對經營業務進行指導和監督，而是間接的服務與經營業務和職能管理機構活動的行政事物機構，包括秘書、總務、教育、保衛等機構。它們的主要任務和職責許可權是為經營和管理工作提供事物性服務，人事管理，安全保衛和法律咨詢等。
上述只是物流企業組織機構設置的一般模式。它並不是永久不變的，應當隨著企業自身條件和內外部經濟條件的變動加以必要的調整和充實，保證企業目標的順利實現。

1.3.3物流企業組織機構的層次劃分
物流企業內部的組織機構，從橫向看又劃分為若干層次即管理層次的。所謂管理層次，就是指從企業經理到基層工作人員之間體現領導隸屬關系的管理環節，即經營管理工作分為幾級管理。組織機構的管理層次，受到管理幅度的制約。管理幅度是指一個領導者或管理者能夠有效地管理下屬人員的可能數量。它同管理層次成反比例的關系，即管理幅度增大，意味著領導下屬人員的增加，那麽管理層次就減少；反之，管理幅度減少，則管理層次便會增多。一名領導者，因受其精力、經驗、學識、能力等條件的限制，能夠有效領導下級人數是有限的，超過一定的限度就不可能實現有效的領導。有效地管理幅度並非一個固定的數值，它受多種條件和因素的制約，如領導者的素質的高低，被領導人的素質，管理對象的內容的繁簡程度等。對以上因素的綜合分析，確定出有效的管理幅度。一般地，總是盡可能在擴大有效管理幅度的基礎上，減少管理層次，降低管理費用，加快管理指令的傳遞速度，提高管理工作的效率。
物流企業組織機構的管理層次，一般化分為三個層次，如圖1-1所示，組成正立三角形的層次機構。一般地，大中型的物流企業為三級管理，即三個層次；小型物流企業適宜兩級管理，即兩個層次。

最高
管理層
中間管理層

基層管理層
（圖1-1）

最高管理層，即以經理為首的領導班子，統一領導各個層次的經營管理等活動。其主要職能是制訂經營目標、方針、戰略；利潤的使用、分配方案；重大規章制訂、修改和廢止；指揮和協調各組織機構的工作和相互關系，確定它們的職責和許可權等。
中間管理層，是指根據經營管理工作的需要設置的承上啟下的中間層次的機構，主要是經營業務，職能管理和行政辦事機構。它們的主要任務和職責許可權是依據最高層次下達的指令和任務制定本部門的執行目標，直接從事商品流通的經營活動或管理活動，保證實現企業的經營和管理目標，以及向決策層提出建議和直接領導最基層機構的各項具體的經營管理工作。
基層管理層，是指經營管理工作的執行操作機構，是直接領導基層工作人員的管理層次，是企業中的最低的管理層。它們的主要任務和職責許可權是依據上一層機構下達的任務優化組織實施的具體方案，採取多種經營方式，實施優質服務，保證完成各自的經營目標，以及向上層的領導機構報告工作或提出建議。
物流企業不論是三級管理還是兩級管理，只要是設兩個以上的層次，就有個授權問題。應根據集權和分權，統一領導和分級管理相結合的組織原則，方能保證集中統一指揮和充分調動和發揮中層和基層的主動性和積極性，增強物流企業經營管理中的向心力和創造力，達到既有經營的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企業組織機構的管理形式
物流企業組織機構的管理形式，是指企業的整個組織機構按部門劃分和按層次劃分組成縱橫交錯關系的組織管理形式，它決定於企業規模、經營內容、企業人員素質、經營管理水平和企業內外部環境等多種因素。此外，企業的所有制不同，它的組織管理形式也會有所不同。從其發展過程來看，主要有以下幾種。
一、直線制形式 這是早期的，也是最簡單的管理形式。它的特點是企業各級行政領導按照直線從上到下進行垂直領導，不另設置專業職能機構。這種組織管理形式的優點是機構層次少，權力集中，命令統一，決策和執行迅速，工作效率高。缺點是領導需要處理的事物太多，精力受牽制，不利於提高企業的經營管理水平。適用於經營規模小，經營對象簡單的小型物流企業。直線制形式如下圖（圖1-2）所示：

圖1-2 直線制管理示意圖
二、職能制形式 它的特點是最高層的領導者把專業管理的職責和許可權交給相應的職能管理機構，由它們在專業管理活動上直接經營指揮業務機構的活動。這種組織管理形式的優點是能夠充分發揮職能機構專業管理的作用和專業管理人員的專長，加強了管理工作的專業化分工，提倡內行領導，達到管理工作的正確性和高效率。缺點是各職能機構都有指揮權，形成多頭領導，相互協調比較困難。所以，它在實踐中沒能被多數企業採用。職能制形式如下圖（圖1-3）所示：

圖1-3 職能制管理示意圖
三、直線職能制形式 是以直線制形式為基礎將職能制形式結合在一起的一種組織管理形式。它的特點是各管理層的負責人自上而下進行垂直領導，並設職能機構或職能人員協助負責人工作，但職能機構或人員對下級單位不能下達指示命令，只能在業務上進行指導監督，下級負責人只接受上一級負責人的領導。這種形式的優點是取直線制和職能制兩種形式之長，舍二者之短，是一種較好的形式，在實踐中得到比較廣泛的應用。我國大中型物流企業大都採用這種形式。直線職能制形式如下圖（圖1-4）所示：

圖1-4 直線職能制管理示意圖
四、事業部式組織機構形式 事業部式是國外大型企業普遍採用的一種組織機構模式。它的特點是企業按產品類別、經營業務或地區設若干個事業部，實行集中決策下的分散經營和分權管理。事業部是實現企業目標的基本經營單位，實行獨立經營、獨立核算，具體管理經營活動。這種組織機構的優點是：有利於總公司擺脫日常的行政事務，集中進行決策；有利於事業部根據市場變化做出相應的經營決策；有利於組織專業化生產，提高效率。缺點是：由於事業部是一個利益中心，往往只考慮自己的利益而影響相互協作。它適宜於規模大、產品種類多、分布面廣的企業。事業部式組織機構如下圖（圖1-5）所示。

圖1-5 事業部式組織結構示意圖
五、矩陣式組織機構，是由縱橫兩套管理系統組成的機構。企業為了完成某項任務或目標，從直線--職能制的縱向職能系統中抽調專業人員參加，組成臨時或較長期的專門小組，由小組進行橫向系統聯系，協同各有關部門的活動，並有權指揮參與規劃的工作人員，小組成員接受雙重領導，而以橫向為主，任務完成後便各自回原單位。這種組織機構的優點是：有利於優化組合，充分發揮各部門、各專業人員的優勢；有利於縱向集中指揮與橫向協調結合。但缺點是小組成員容易產生臨時觀點，出現問題難以解決，往往給工作帶來困難。所以，矩陣式組織機構形式還需要進一步發展和完善。

『陸』 連鎖便利店人員結構是怎樣的啊就是需要哪些崗位以及相應的任職要求。謝謝了！！！

以下資料僅供參考

一、開店手續去哪審批？

從事不同的行業有不同的審批部門，以下是27個行業對應的審批部門：

1、從事食品（含飼料添加劑）的生產、銷售--區防疫站2、煙草專賣品的生產、經營--煙草專賣局3、葯品生產、經營--衛生局4、鍋爐、壓力容器製造及電梯安裝--勞動局5、化學危險品（含石油）生產經營--化工廳6、金銀收購、金銀製品加工、經營及廢料中回收的金銀--人民銀行7、旅行社--市旅遊局8、特種行業（旅館、印刷、廢舊金屬收購、文化娛樂、浴室）--公安分局9、圖書報刊和錄音錄象製品的出版、發行銷售--廣播電視局10、公路水路運輸、客運--交通局11、娛樂場所--文化局12、文物經營--文物局13、小轎車經營--市工商局市場處14、會計、審計事務所--財政局、審計局15、房地產經營--建委16、廣告經營--工商局廣告處17、商標印刷--工商局商標處18、國有資產評估--財政局19、成品油批發、零售、加油站--計經委20、煤炭經營--煤炭市場洽理辦公室21、汽車維修--汽車維修行業管理處22、經濟信息、房產信息咨詢--工商局23、物業管理公司（與房地產公司要有代理合同）--房產局24、計算機網路服務--公安局25、醫療器械銷售--醫葯管理局26、職業介紹所--勞動局27、企業登記代理--工商局二、投資開店驟流程指南創辦新企業怎樣注冊？

我國現行法律，個人創業的法律途徑主要有：設立有限責任公司；申請登記從事個體工商業；設立個人獨資企業；設立合夥企業。

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--注冊底線1、有限責任公司：最低注冊資本10萬人民幣。基本要求：

（1）股東符合法定人數即由2個以上50個以下股東共同出資設立；（2）股東出資達到法定資本最低限額：以生產經營為主的公司需50萬元人民幣以上；以商品批發為主的公司需50萬元人民幣以上；以商品零售為主的公司需30萬元人民幣以上；科技開發、咨詢、服務公司需10萬元人民幣以上；（3）股東共同制定公司章程；（4）有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構；（5）有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件。

2、個體工商戶：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：（1）有經營能力的城鎮待業人員、農村村民以及國家政策允許的其他人員，可以申請從事個體工商業經營；（2）申請人必須具備與經營項目相應的資金、經營場地、經營能力及業務技術。

3、私營獨資企業：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：（1）投資人為一個自然人；（2）有合法的企業名稱；（3）有投資人申報的出資；（4）有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件；（5）有必要的從業人員。

4、私營合夥企業：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：（1）有二個以上合夥人，並且都是依法承擔無限責任者；（2）有書面合夥協議；（3）有各合夥人實際繳付的出資；（4）有合夥企業的名稱；（5）有經營場所和從事合夥經營的必要條件。（6）合夥人應當為具有完全民事行為能力的人。（7）法律、行政法規禁止從事營利性活動的人，不得成為合夥企業的合夥人。

備註：合夥人可以用貨幣、實物、土地使用權、知識產權或者其它財產權利出資；上述出資應當是合夥人的合法財產及財產權利。

投資開店手續步驟流程指南--注冊

步驟步驟一、到市工商局（或當地區、縣工商局）企業登記窗口咨詢，領取注冊登記相關表格、資料。

步驟二、辦理名稱預先核准、取得《名稱預先核准通知書》。

步驟三、以核準的名稱到銀行開設臨時賬戶，股東將入股資金劃入臨時賬戶。到有資格的會計師事務所辦理驗資證明。

步驟四、將備齊的注冊登記資料交工商局登記窗口受理、初審。

步驟五、按約定時間到工商局領取營業執照，繳納注冊登記費。

步驟六、在規定的報紙上發布公告。

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三、股權分配：合理決定穩定股權分配向來是企業的頭等機密，一般而言，創業初期股權分配比較明確，結構比較單一，幾個合夥人按照出資多少分得相應的股權。但是，隨著企業的發展，必然有進有出，必然在分配上會產生種種利益沖突。因此，合理的股權結構是企業穩定的基石。

家族企業的股份安排秘訣：家族企業主要採用兩大類股權安排，即分散化股權安排和集中化股權安排。

1．分散化股權安排：讓盡可能多的家族成員持有公司股份，不論其是否在公司工作，所有家族成員都享有平等權利。

股權分散的家族企業有兩種管理方法：外聘專業人員管理和部分家族成員管理。中國大多數家族企業採取第二種方式。他們認為，能乾的家族成員比外聘人員更適合代表自己的利益。

2．股權集中方法：只對在企業工作或在企業任職的家族成員分配股權。這種方法注重控制所有權而非管理權，著眼於保證家族權力的世代持續。

這種安排的好處在於，首先，由於所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。第二，由於家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業可以保持創業者當年的企業家精神。

合夥企業股份安排的秘訣：合夥企業的股份安排一般採取奇數原則。即奇數合夥人結構，比如一個企業擁有三個合夥人，其中兩個處於強勢地位，另一個處於弱勢，但也是很關鍵的平衡地位，任何一個人都沒有決定權。彼此的制約關系是穩定的基礎。

同時，為了吸引優秀人才，不論是家族企業還是合夥企業，都會拿出部分股份給予部分高級人才，按照通常的規則是，70％~80％由創業者擁有，其餘20％~30％由高級人才擁有。他們享受相應的投票和分紅的權利。

隨著企業的發展，可能會引進更多的資金，更多的人才，更多的合夥人，因此，整體股份結構的平衡就顯得非常重要。對於新興企業而言，股權分配是一項長期的任務。

四、投資開店選址秘訣：好的選址是成功的一半位置決定"錢"途。一般而言，工廠、倉儲等企業以減少中間環節，降低企業生產成本，提高運行效率為原則，一般選在開發區。公司以交通便利，商務交流迅捷，商務服務完善為原則，一般選擇商業圈或者鄰近商業圈的寫字樓。

各種行業中，以餐飲、服務行業選址的條件最為苛刻，以下是商場和商店的選址秘訣。

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1、商場選址秘訣

（1）、注意路面與地勢。通常商店地面應與道路處在一個平面上，有利於顧客出入。如果商場位置在坡路上或高度相差很多的地段上。那麼最重要的就是必須考慮商場的入口、門面、階梯、招牌的設計等，一定要方便顧客，並引人注目。

（2）、選擇方位與走向。

①方位情況。方位是指商場正門的朝向，一般商業建築物坐北朝南是最理想的地理方位。②走向情況。一般而言，人們普遍有右行習慣，商場在選擇進口時應以右為上。如街道是東西走向，客流主要從東邊來時，以東北路口為最佳；如果街道是南北走向，客流主要從南向北流動，以東南路口為最佳。③路口情況。如果是路口，最好將商場設在路口正面，這樣店面最顯眼；但如果是丁字路口，則將商場設在路口的"轉角"處。（3）、留意潛在商業價值留意一些不引人注目但有潛力的地段。主要從以下幾方面評價：①擬選的商場地址在城區規劃中的位置及其商業價值。②是否*近大型機關、單位、廠礦企業。③未來人口增加的速度、規模及其購買力提高度。

2、開店選址秘訣

（1）、要根據經營內容來選擇地址。服裝店、小超市要求開在人流量大的地方；保健用品商店和老人服務中心，就適宜開在偏僻、安靜一些的地方。

（2）、要選取自發形成某類市場的地段。在長期的經營中，某市場會自發形成為銷售某類商品的"集中市場"。

（3）、要選擇有廣告空間的店面。有的店面沒有獨立門面，店門前自然就失去獨立的廣告空間，也就使你失去了在店前"發揮"營銷智慧的空間。

（4）、要有"傍大款"意識。即把店鋪開在著名連鎖店或強勢品牌店的附近，甚至可以開在它的旁邊。這些著名品牌店在選址前已做過大量細致的市場調查，挨著它們開店，不僅可省去考察場地的時間和精力，還可以藉助它們的品牌效應"揀"些顧客。

五、企業創業期管理：簡單就是殺手鐧新創辦公司的管理制度以簡單適用為原則。創業期企業主要是抓好人和財兩個方面。人事管理方面，制定考勤制度、獎懲條例、薪資方案等制度。財務方面，制定報銷制度、現金流量、制定預算、核算和控製成本等制度。具體操作中，有以下一些建議：

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1、明確企業目標，達成共識。創業者應該將企業的目標清晰化明確化。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦；

2、明確"誰聽誰的"和"什麼事情誰說了算"，並用書面的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策許可權的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，否則創業者的兄弟意氣會讓管理陷於混亂；

3、由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，把事情擺到桌面上來講，不要打肚皮官司；

4、在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般採取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工；

5、制定並盡量遵守既定的管理制度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業人才來共圖大業。

避免社會關系對工作關系的干擾

創業期企業里的員工多半有親屬關系或地緣、學緣關系，相互之間有著千絲萬縷的社會關系，這些關系在一定程度上影響著企業內正常的工作關系。按規范行使企業管理往往比較困難，規范的制度體系缺乏必要的實施環境。

六、初創企業的薪酬設計對於企業的創始人來講，如何設計員工薪酬制度是在企業創建之初就面臨的重要問題之一。這個問題的復雜性在於：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工採取何種不同的激勵制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權制、遠期來講還有mbo(經理層收購)，等等，哪一種制度最適合你的企業？另外，隨著企業的發展，企業的薪酬制度是否應該作相應的調整。

總的來看，初創企業的薪酬設計採取如下原則1、高工資、低福利的原則。

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簡明、實用原則

增加激勵力度

建立績效工資制度

企業內部可以分為技術高度密集型崗位、部門和一般經營、服務型兩類。兩者在工薪制度上將有所區別：技術高度密集型崗位，企業對所招募的員工有比較強的依賴性，所以為了招募到技術人才，在工薪設計上必須考慮企業的長遠發展目標和相對的穩定性。為此，工薪制度應採取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。

對於一般經營、服務型部門和崗位，應採用崗位、級別的等級工薪制度。該項制度建立得越早越好。根據企業的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級、定薪。員工進入企業有明確的個人定位及發展目標，崗位的變化與薪水具有必然的聯系。

企業的工薪制度和激勵制度是兩個不同的制度，尤其是初創企業更要加以區分，否則會導致基本工薪制度與激勵制度的混亂，使員工的工作熱情受到打擊。企業管理者要對作出傑出貢獻的員工給予激勵，就不能採用在原崗位直接加薪的簡單方法；而應採用一次性獎勵或升職加薪的方法。

同時薪酬設計要注意兩個方面的問題1、避免差距過大差距過大是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。

2、避免差距過小差異過小是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。

七、稅收策劃：讓企業在稅收測算中獲益所謂稅收籌劃，又稱納稅籌劃，是指在國家稅收法規、政策允許的范圍內，通過對經營、投資、理財活動進行的前期籌劃，盡可能地減輕稅收負擔，以獲取稅收利益。

稅收籌劃所取得的是合法權益，受法律保護，所以它是納稅人的一項基本權利。

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稅收策劃的方向主要有以下三個方面

1、稅收政策籌劃影響應納稅額的因素通常有2個，即計稅依據和稅率。計稅依據越小，稅率越低，應納稅額也越小，因此，做稅收籌劃，無非是從這2個因素入手。例如，企業所得稅種，計稅依據就是應納稅所得額，稅率有3檔，即：應納稅所得額3萬元以下，稅率18％；應納稅所得額在3-10萬元，稅率為27％；應納稅所得額在10萬元以上的，稅率為33％。在進行該稅種稅收籌劃時，如果現在僅從稅率因素考慮，那麼就有稅收籌劃的空間。

2、辦稅費用籌劃辦稅費用包括辦稅人員費用、資料費用、差旅費用、郵寄費用、利息等。盡管辦稅費用在納稅成本中占的份額不大，但仍有籌劃必要。比如對企業財會人員進行合理分工，由財會人員兼任辦稅員；通過網上申報降低資料費用等等。對於利息費用的降低途徑可以採取遞延納稅的辦法。

3、額外稅收負擔籌劃額外稅收負擔，是指按照稅法規定應當予以征稅，但卻完全可以避免的稅收負擔。本文主要談論與會計核算有關的三種非正常稅收負擔。

（1）、稅法規定，納稅人兼營增值稅（或營業稅）應稅項目適用不同稅率的，應當單獨核算其銷售額，未單獨核算的，一律從高適用稅率；（2）、納稅人兼營免稅、減稅項目的，應當單獨核算免稅、減稅銷售額，未單獨核算銷售額的，不得免稅、減稅；（3）、對納稅人賬目混亂或者成本資料、收入憑證、費用憑證殘缺不全，難以查賬的，稅務機關有權核定其應納稅額。

對於額外稅收負擔，納稅人可以通過加強財務核算，按規定履行各項報批手續，履行代扣代繳、代收代繳義務，認真作好納稅調整等方法來解決。

『柒』 一個普通公司的銷售部都有哪些人員組成

其實就是個銷售部門的組織結構問題。這需要根據公司規模和主要流程來確定。一般中小公司設置舉例：銷售部經理--銷售組主管---銷售人員。如果跨域業務，那麼可以設置XX地區銷售代表、大區經理等；如果產品性質差異大，那麼還可以設置XX產品銷售主管等；根據公司的銷售渠道不同，還可以設置直營店主管、代理渠道主管等等。 他們對應的職能都會是圍繞公司銷售這個主題來工作，只是側重點不同，比如管理崗位的，側重於規劃、部署、檢查銷售工作；而基層銷售員則主要是實施銷售、反饋信息，或者收回貨款等。