一個快消品批發部怎麼經營

A. 怎麼樣才能將一個食品批發部經營好呢

價格合理，品種齊全，不要賣假貨、過期產品

B. 批發部該如何管理

批發所涉及到的管理有幾方面的:
1、倉庫的管理，倉庫的管理在食品批發行業里是很難管，因為涉及的單品太多，可能有4千多種以上。涉及到食品過期的問題，所以在出貨的時候，倉管員要做好先進先出。做食品批發行業的企業里的倉庫，貨物擺放要很整齊，暢銷貨、過期貨、處理貨分得很清晰的。如果月底庫存檔點對賬，貨物少了的話，有沒有獎罰制度。
2、業務員的管理的問題，做批發行業的，通常業務員中午吃完飯就出車送貨並且去客戶收錢，一般都是很晚回來，有時晚上10點多回來，老闆或財務就在辦公室一直等業務員回來，業務員交款給公司，財務並且入賬，這里涉及業務員太晚回來的問題如何解決，難道讓老闆或財務天天晚上等業務員回來嗎？而且老闆又不放心業務員第二天交款給公司，萬一業務員把錢貪污了，或搞丟了怎麼辦？
3、派車的管理，批發行業的派車流程是這樣的，開單員打單，交給倉管，倉管檢貨，搬運工把單品搬上車，這里有幾個問題是需要解決，司機的提成如何解決？搬運工的提成又如何解決？那搬運工直接這樣搬貨到車里，這樣做有沒有漏洞呢？如果打單員把十幾張銷售單合並一張派車裝貨單，比給十幾張單交給倉管員，來檢貨，是不是簡單很多呢？
4、業務員來財務領單的問題，業務員去客戶收款，必須到財務室去領銷售單，如果財務人員沒有去記下業務員已領的單號，萬一業務員沒收到款，並且沒有交單，這個怎麼辦？
5、批發行業的通常要涉及到促銷價的問題，如何來記下促銷價，如果超出促銷日期和促銷限量，如何恢復到原銷售價？
6、如何管理倉庫的多倉問題，正常來說，設置3到6個倉是比較合理，比如主倉庫、贈品倉、退貨倉、報損倉等等，有些批發經銷商就設置幾十個倉位，比如規定好某個單品放某一個區，但這個區只可存放100件，假如廠家送貨過來，超過了200件，規定的區域放不了，而且送貨司機又在催促，這個問題怎麼解決？是不是把剩下的單品放在另外一個倉區，那賬企不是亂了？出現這種問題又怎麼辦？
7、如何管理與終端的費用，終端的費用是比較多，比如上架費、慶店費、條碼費等，一般來說，批發經銷商與終端會簽定一個費用的合同，比如是慶店費，合同約定一年費用是多少，比如連續付了3個月的慶店費，還剩下多少費用，如何用最快的速度查出來？
8、批發經銷商要管理很多客戶的，有些是超過5千多個客戶，有些客戶是月結、有些是賬期結，如果客戶沒有按規定時間付款給批發經銷商，如何卡住送貨呢？當然有些還涉及到鋪貨的問題。
9、從打開單到出貨，流程是從打單打出單據，交給倉管（或者是客戶）憑單據去檢貨，出倉交給客戶，這一過程中有沒能責任到人，比如出倉時，倉管員有沒有簽名？倉管員根據打出來的出倉單，如何出貨才比較好？
10、退貨的問題，批發商經常接收客戶的退貨，做為老闆，有沒有去關注為什麼一些客戶退貨特別多，有些單品退貨特別多？是客戶有意刁難，還是某些單品質量不行？單品退貨時，往往涉及破包、漏氣、過期、變質、單品不符等這些細節，作為老闆又如何去處理？
11、上面的問題解決了，反而在應收應付方面就容易解決很多的，因為上面的管理基礎，應收應付只不是數字准確性的問題，當然基本的財務管理還是要的。

有興趣可以在網路個人資料聯系我，或者網路兆眾軟體

C. 快消品如何做市場

1、推動產品創新

產品創新通常包括二種方式：形式創新，如包裝、容量、規格等；內容創新，如口味、品種等。

2、加速成本降低

對於製造商而言，如何提高盈利能力已經不是單純的自身問題，更不是自身力量可以輕易改變的，渠道成員成為推動製造商降低成本的關鍵力量。

分銷成本的降低。對於快消品行業來說，銷售成本的上升已經成為眾多廠家頭等也是頭疼的大事。 最近幾年的事實證明，快消品廠家自建渠道或者直接分銷是行不通的，「分銷、物流、結算」這三座大山是快消品廠家越來越難以靠自身力量可以跨越的，低值快速消費品更是如此。

市場管理費用。不可否認的是，廠家營銷人員的專業能力普遍高於渠道成員，尤其是經銷商；但是，另外一個不能否認的事實是，渠道成員的執行能力要普遍高於廠家人員，而且更加關鍵的是市場管理的執行成本廠家要比商家高出很多。

僅僅人力成本就相差巨大，同時隨著渠道成員專業能力的提升，商家比廠家的市場管理效率還會進一步提高。

3、促進品牌集中

渠道無法整合，作為管理和區隔市場的工具—產品和品牌的規模經營就無從談起。因此，製造商通過品牌集中提高利潤的整合道路上，不能忽視渠道的存在及其主宰力量。

(3)一個快消品批發部怎麼經營擴展閱讀

快速消費品行業主要分為四個子行業：

1、個人護理品行業，由口腔護理品、護發品、個人清潔品、化妝品、紙巾、安全套、鞋護理品和剃須用品等行業組成。

2、家庭護理品行業，由以洗衣皂和合成清潔劑為主的織物清潔品以及以盤碟器皿清潔劑、地板清潔劑、潔廁劑、空氣清新劑、殺蟲劑、驅蚊器和磨光劑為主的家庭清潔劑等行業組成。

3、品牌包裝食品飲料行業，由健康飲料、軟飲料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶裝水以及品牌米面糖等行業組成。

4、煙酒行業，能夠快速消化的物品。

D. 想做快消品（飲料）批發的生意 啟動資金15W 求運作流程和建議 謝謝。

1、選品牌和產品，最好代理一個大類的各種品牌和產品；
2、確定進貨渠道，最好是從廠家哪裡拿，或者省代哪裡拿貨，
3、確定是做批發店還是倉庫批發。
4、去跑客戶吧

E. 批發部如何經營

你好，我也是開批發部的，首先看你開什麼批發部，然後玩多出去跑。多出去小店啊什麼的，拉攏好關系。其次跟業務搞好關系，還有自己信譽。品牌搞起來。待人和善的。這樣一傳十。十傳百，就會有很多人知道你的批發部。總的來說。批發部要慢慢來！不能太急。謝謝

F. 關於開快消品批發部的管理以及策劃方案

可以擬的題還是比較多的。

G. 快速消費品經銷商到底怎麼活

在中國，快速消費品經銷商只要想在流通領域淘金，未來主要是三種功能形態：
1、 分銷商：區域寡頭才有飯吃，才能通過功能上的「加法」或者「減法」盈利;這種人會越來越少，而且只屬於少數具有「壟斷」能力的人，因為傳統經銷的空間與機會一定隨著「經銷空間」(銷售空間+信息不對稱空間)的減少而縮減。
100%的經銷商把手中的網路看成是自己的要價籌碼，但是，卻無法對廠家真實的呈現出來。當經銷商不敢也不能把網路資料與生意關系跟廠家講清楚的時候，廠家就按照自我的市場目的把目標量分配下去。目標量在區域內就是對經銷商的唯一考察指標。分銷產品或者說屯貨是經銷商此刻最大的資本。一旦企業不再將量作為關鍵要求的時候，市場管理首先的約束對象就是分銷商，分銷商的利益首先被踐踏。
通常情況下，在大的分銷商之下，都會有量級在1-2千萬的諸多經營終端的經銷商。這些經銷商正在快速的蠶食大分銷商的市場空間，象一條絞索把他們原本發達的分銷網路禁錮住了。但是這些中小終端專業商因為實力有限，總是處於發展後勁不足的局面，壟斷一個郊縣的經銷商還沒有出現。就目前來看，資本力量對於這些經銷商來說是很關鍵的力量，這個關鍵力量總處於短板狀態，造成相當部分經銷商處於青黃不接的現實。
經銷商能夠做的銷售工作具備五大內容：開發、配送、結算、推廣和服務。但是最終還是要看實際效果，因此效率是所有企業對經銷商的最大要求。經銷商生存的根基來源於兩個要素：空間和效率。最短的時間內高質量的完成企業的要求，這要求具備這樣的特徵——銷售空間的特徵是否廣闊、分散、獨立;信息空間是否封閉、模糊、多變。在相同的空間內，要求經銷商在成本、時間、人力上為企業做減法，而在質量、速度、服務上要求給企業做加法。不能滿足企業要求的自然就不會有下次合作的機會了。
做分銷商，要求走出本地，在相當的區域范圍做到數一數二，這樣才可以達到壟斷的狀態，才能可以很快形成規模與品牌效應，這樣廠家在短時間內才不敢對其有廢黜的實際舉動，從而贏得資本積累的時間。
2、 供應商：將同行或者下游作為交易對象，通過與上游的話語權的對等能夠獲得暢銷品種，從而演變成供應商;供應商與分銷商的最大區別是——分銷商主要是通過持續相對固定品類的分銷獲利;供應商主要是短期交易的差價，因此更像貿易商。
實際上，在英昂咨詢對某些城市及城市周邊的走訪過程發現，不少有一定規模的經銷商，比如已經達到幾個億規模的經銷商正在從傳統的經銷產品的形式中走出來。有了相當的資產實力，他們不再受制於廠家的產品要挾，因此能夠在廠家一般的銷售流程之外得到額外的產品選擇與包銷的權力，底價操作成為其主要的利潤來源。
靠底價操作的模式可以同時獲得多種產品的選擇與包銷權力，這樣對下游的吸引就能夠超越廠家：產品比廠家豐富，價格體系比廠家靈活，供應形式又非常靈活。相對於廠家來說，他們還可能獲得時間長短不同的帳期，無形中增加了下游中小經銷商的資金周轉速度和能力，從而在根本上提高流通商普遍很低的資金利潤率。良好的現金回轉和比較高的資金利潤率為下游開拓終端網路資源提供了充分的保障。這種基於消費環節的產品或者品牌搭配原則正是中小型的終端專業商所需要的解決方案，不用再去同時扮演多個廠家的「三陪」了;而對下游，因為資金狀況良好，所以腰桿子硬起來了：給就給嘛，誰怕誰啊。當供應的產品無論品種數量還是品牌價格都比一般水平都有優勢的時候，終端自然也樂意被收編。
即使在上海等這樣的商業發達城區，這也是一種臨時的基本不可控的合作形式。
3、 采購商：下游網路及客戶眾多而且穩定，初級階段，通過規模采購和上遊客情獲得溢價，滿足的是下游的需求;高級階段，上下游雙向聯合甚至整合。
與供應商不同的是，采購商不單純是為了低折扣的產品。采購體能夠成型本身已經說明對下游的網路的控制能力已經非常強了，甚至有了某些資本經營的設計在裡面。采購的產品能夠分配下去，這其實與一般企業的營運管理差距不是很大了。
采購商模式前期是聯合體的形式，以後發展可能達到集團股份公司的形式，在某些發達地區目前還僅僅處於聯合的試驗階段。這需要相當的磨合過程，甚至相當多的會以失敗而結束。這個模式經營的關鍵是在磨合期，也就是聯合採購的時候怎麼實現生意的過度，以及總的戰略目的被團體接受。產品是重要的，但單純靠產品本身依然無法真正達到利益的深度整合，因為可能面臨的是非常不同的經營模式與經營習慣，所以只能靠專業知識和對事實的清晰分析，來一步一步引導大家往共同盈利的道路上走來。
台灣的聯強國際在整合代理商行業，自己成為行業老大之後，推出了自有品牌。未來，采購商就成為一種品牌運營商。經銷商做自有品牌需要處理好消費者、委託製造廠家、經銷商自身的三方關系。
金六福的成功固然與其資本和傳播策略到位有關系，但是背後的廠商關系、產品定位、價格差異、推廣運作等方面都做了大量的溝通協調工作。自有品牌可以做，但千萬不能做成高毛利，零純利的「雞肋」。
等到這種模式成功之後，與日本商社類似功能和經營能力的中國式的商團、商社將出現。屆時，企業只能成為商社的打工者了。
4、總結：行業驅動因素以及對其他行業的影響
以上三種發展模式各自有不同的資源配置方式，也意味著不同的行業出路，今天看不到自己的未來方向，將很快消失。任何一個社會行業的生存都必須具備自身的不可替代的價值，這樣才能保持強勁的持續的生存和競爭能力。
傳統快消品批發商要保持市場競爭力，就必須加大為製造商或零售商提供增值服務的力度。對於中國的經銷商來說，黃金時代已經過去，行業在混亂的時候利潤很高，行業規范了，利潤就沒有了。因此，在以後相當長的時期內，低利潤率將驅動著這個行業的走向。批發商則需要圍繞服務、信息來進行經營。幾個相關的因素包括：
1) 跨渠道的多家競爭：包括自批發的興起，包括廠家的市場經營行為和大批發商的覆蓋能力，直接做終端是必然的趨勢，這一點在美國已經達到80%多;
2) 成本削減，批發商無時無刻不在尋求提高供應鏈管理效率，不斷更替新產品越來越不合算;
3) 相關人力成本，包括管理人力資源、培訓工人和提供福利以及尋找和留住合格工人的相關費用;
4) 採用新技術的動作快慢。目前來看，經銷商不需要單純的信息化，而是需要全面的營運的解決方案，如果僅僅推廣新的信息技術，則成績不會很大，因為經銷商要考慮實施新技術和相關流程的可觀費用。
來自快速消費品網：http://www.ksxfp.org/sales/dealer/475.html

H. 如何經營副食批發部

你好!
做任何生意，無論是批發還是零售，生意好壞取決於你在做這個生意之前是否對當地的市場需求做過了解？是否清楚當地消費者的需求？你所賣的商品是否是當地消費者需要的？你是否比賣同樣商品的其他商家在品種和價格上更有優勢？你在做生意之前是否已經有一些朋友或認識的人今後會成為你的忠實客戶？