❶ 國美電器主要經營什麼業務
國美賺的是什麼錢？「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢先看看招標定製 國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。 國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上 經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。 現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。 當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。關於國美企業戰略其對組織架構的探索。 組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。 按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。 為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。其次，門店形態的變化。 2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。 主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。 隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。 旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。最後，說說國美模式 當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。 但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。 國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!
❷ 國美電器怎麼樣
先看看招標定製 國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。 國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。 依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上 經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。 現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。 當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。 關於國美企業戰略 其對組織架構的探索。 組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。 按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。 為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。 其次，門店形態的變化。 2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。 主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。 隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。 旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。 最後，說說國美模式 當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。 但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。 國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。
❸ 貴州國美電器有限公司鴻通城店怎麼樣
貴州國美電器有限公司鴻通城店是2016-09-06在貴州省貴陽市南明區注冊成立的有限責任公司分公司(自然人投資或控股的法人獨資)，注冊地址位於貴州省貴陽市南明區解放路100號鴻通城購物中心負一層[遵義社區]。
貴州國美電器有限公司鴻通城店的統一社會信用代碼/注冊號是91520102MA6DN17Y0H，企業法人陳政，目前企業處於開業狀態。
貴州國美電器有限公司鴻通城店的經營范圍是：法律、法規、國務院決定規定禁止的不得經營；法律、法規、國務院決定規定應當許可（審批）的，經審批機關批准後憑許可（審批）文件經營;法律、法規、國務院決定規定無需許可（審批）的，市場主體自主選擇經營。（銷售：家用電器、機械電器設備、五金交電、數碼電子產品、計算機軟硬體、通訊器材、日用百貨、裝飾材料、針紡織品、食品（持許可證經營）、化妝品、護膚品、洗滌用品、服裝、鞋帽、兒童玩具、廚具、建築材料、傢具、衛生潔具、工藝品（不含象牙及其製品）、化工產品（不含危險化學品及易制毒化學品）、舊家電、舊電子產品、裝卸服務(不含道路運輸)、文具、麻將機、計算機軟硬體及輔助設備、電子產品、電子器件和元件、儀器儀表、辦公用品、體育用品及器材、圖書、報刊、音像製品、黃金珠寶首飾、樂器、照相器材、健身器材、金屬材料（不得採取集中交易方式進行交易、不得將權益按照標准化交易單位持續掛牌交易、不得以集中交易方式進行標准化合約交易、不得以電子交易平台方式交易、不得開展違反金融法規的經營活動）、箱包、花卉、衛生用品、摩托車、自行車、摩托車配件、智能家居產品、母嬰用品、醫療器械（持許可證經營）；建築裝潢設計、通訊器材的維修服務和安裝、經濟信息咨詢(不含投融資理財、投融資理財咨詢業務、不得從事非法集資、非法吸收公眾存款等違法金融活動、不得從事未經批準的的金融活動）、進出口貿易（國家限制和禁止的項目除外）；機械設備租賃；企業管理咨詢；企業形象策劃；計算機技術開發、技術服務、技術轉讓、技術咨詢、技術推廣；組織文化藝術交流活動；設計、製作、代理及發布廣告；計算機系統集成；圖文設計；電腦動畫設計；工程設計；工程勘察設計；基礎軟體服務；應用軟體服務；會議服務；承辦展覽展示活動；家政服務；室內空氣凈化服務；餐飲管理；餐飲服務（持許可證經營）；票務代理；城市園林綠化；機械設備維修；辦公設備維修；家用電器及日用品安裝及維修；計算機軟硬體維修；建築裝飾工程設計及施工；安裝空調設備；銷售醫療器械（持許可證經營）；家用電器租賃、辦公設備租賃、電子產品租賃。）。
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❹ 濟南國美電器有限公司怎麼樣
簡介：國美電器集團作為中國家電零售連鎖的領軍企業，成立於1987年元月一日，是一家以經營電器及消費電子 產品零售為主的全國連鎖性企業，目前在全國200多個城市擁有直營門店家千家，年銷售能力達800億元以上。2004年在香港成功上市，2007年1月,國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器合並，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業。 2007年3月商務部和中國連鎖經營協會共同發布2006年中國連鎖經營100強，國美電器以869.3億元位列首位。
國美通訊隸屬於國美電器集團公司。國美集團在坐擁全國千家家電賣場的基礎上，投巨資建設通訊連鎖店，構成國美集團「家電賣場+專業通訊賣場」兩種經營業態並行的經營模式，這從根本上顛覆了目前市場上手機的銷售模式，加速了通訊行業的重新洗牌，是國美集團差異化經營理念中的重要一子，成立伊始就樹立了「以客戶為中心」的服務理念，向消費者做出「專業連鎖、品質優先、價格保障、誠久服務、無限增值」的服務承諾。50多個品牌規模化經營，各大配件廠商鼎力支持，與運營商深度合作，消費者無論在國美家電賣場還是在通訊專營店都可以更方便、更快捷、更放心的買到理想的產品，體驗專業化的一站式手機賣場給生活帶來的便捷。
國美通訊公司相信：公司美好的明天離不開各類人才的共同努力，同時，您的智慧也會釋放出更大的能量，您的成就會更加閃耀。國美通訊公司願與您一道共同成為中國通訊行業走向輝煌的締造者。
法定代表人：董曉紅
成立日期：2001-04-30
注冊資本：1000萬元人民幣
所屬地區：山東省
統一社會信用代碼：913701037286038401
經營狀態：在營（開業）企業
所屬行業：批發和零售業
公司類型：有限責任公司(自然人投資或控股的法人獨資)
人員規模：5000-9999人
企業地址：濟南市市中區英雄山路10號
經營范圍：批發、零售:日用品百貨、電器產品、金屬材料、五金交電、建築材料、裝飾材料、傢具、衛生潔具、鐵藝製品、飾品、化工產品(不含危險品)、針紡織品、電子產品、保健食品、食品(憑許可證經營)、廚具、助動自行車;零售:電子出版物,音像製品(以上兩項憑許可證經營)、計算機、軟體及輔助設備(限分公司經營)、非專控通訊設備、電子元器件、儀器儀表、文具用品、辦公用品、辦公設備、機械設備、體育用品及器材、圖書、報刊、首飾、玩具、樂器、照相器材、健身器材、衛生用品、服裝、鞋帽、箱包、化妝品、工藝品(象牙及其製品除外)、黃金飾品、花卉;汽車及其配件銷售、摩托車及其配件銷售;倉儲理貨(不含化學危險品);搬運裝卸;房屋、場地租賃;家用電器、辦公設備、電子產品的維修、安裝及技術咨詢服務;國內廣告業務;代理移動通信銷售、服務業務(不含增值業務);再生物資回收;建築裝潢設計;大氣污染治理服務;進出口業務;網上貿易代理服務;機械設備租賃、維修;企業管理咨詢;企業形象策劃;企業營銷策劃;經濟貿易咨詢;文化藝術組織交流活動;計算機系統集成;計算機圖文設計;互聯網上網服務(須獲得《網路文化經營許可證》,並依據許可證核准范圍從事互聯網上網服務經營活動);基礎軟體服務;應用軟體服務;會議及展覽服務;家政服務;餐飲管理;票務代理(機票除外);園林綠化工程;建築裝修裝飾工程專業承包;空調設備安裝;餐飲服務、助動自行車維修(限分支機構經營)以及其他按法律、法規、國務院決定等規定未禁止和不需要經營許可的項目。(依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動)