① 上海勃瑞高壓電器有限公司怎麼樣
上海勃瑞高壓電器有限公司是2005-06-16在上海市浦東新區注冊成立的有限責任公司(自然人獨資)，注冊地址位於浦東新區宣橋鎮南六公路876號301室。
上海勃瑞高壓電器有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91310115776670052W，企業法人黃勃，目前企業處於開業狀態。
上海勃瑞高壓電器有限公司的經營范圍是：高、中壓電器開關，高壓油泵，液壓件，機械配件，製造，加工，銷售。 【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】。在上海市，相近經營范圍的公司總注冊資本為116281萬元，主要資本集中在 100-1000萬 和 1000-5000萬 規模的企業中，共316家。
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② 上海平奕油泵油嘴有限公司怎麼樣
上海平奕油泵油嘴有限公司是2002-09-23注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於上海市工業綜合開發區遠東路886號316室。
上海平奕油泵油嘴有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91310120743285297U，企業法人屠國平，目前企業處於開業狀態。
上海平奕油泵油嘴有限公司的經營范圍是：柴油機高壓油泵及配件（除特種設備）製造、加工（以上限分支機構經營），汽車配件、柴油機配件（除特種設備）批發、零售、維修，五金、機電產品、鋼材、木材、建材、日用百貨批發、零售，園林綠化工程施工。 【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】。
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③ 上海邵揚高壓油泵有限公司怎麼樣
簡介：上海邵揚高壓油泵有限公司成立於2012年05月16日，主要經營范圍為高壓油泵、閥門、潤滑油、機械設備及配件批發零售等。
法定代表人：高玉
成立時間：2012-05-16
注冊資本：10萬人民幣
工商注冊號：310117002931511
企業類型：有限責任公司（自然人投資或控股）
公司地址：上海市松江區中山西路174號2幢1652室
④ 人力資源管理的案例分析怎麼寫
人力資源管理經典案例分析
案例分析題1、實例:
一家中小型企業最近擬出了自己的一套獎金方案，正准備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：
強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額;
(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數;
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。
基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
1、答案要點:
這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理「認識人性、尊重人性、以人為本」的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注並導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
2、實例：賈廠長的管理模式
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行業排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。
賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中了一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車;還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷;要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。
有的幹部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律鬆弛，不可收拾;又說別的廠還設有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥?
但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰;所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金!」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不?」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：「有什麼服不服?還不是你廠長說了算!」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?」
賈廠長默然。他想：「我是男的，怎麼會去過女澡堂?」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦?處分布告已經公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不?……
賈廠長皺起了眉頭。
問題：⑴賈廠長是以一種什麼樣的人性觀來對待員工的?
⑵如果你是賈廠長，你准備怎樣來對待員工?你想採用什麼樣的激勵手段和管理方式?
2、答案要點：
該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地採取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助於調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有「社會人」假設傾向。但在制定新的規章制度時，由於沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什麼會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。
鑒於案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。
3、實例：
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡了。這是為什麼?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下「鑽」出來了。並坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫葯保健品前幾名的公司，外人或許難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫葯方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。
問題：
請問主要是什麼原因導致了飛龍集團的失誤?(用人力資源管理的規劃與招聘理論來分析。)
3、答案要點：
市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個「致命的問題」。其主要原因是：①沒有一個長遠的人才戰略規劃，②人才機制沒有市場化，③單一的人才結構，④人才選拔不暢等。
為了解決這一「致命問題」，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：
⑴企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標准、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免「武大郎開店」的不良心態作用，樹立一種「能者上，平者讓，庸者下」的觀念是十分必要的。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標准：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。④增強後備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中葯品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。
⑵按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。
一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①准備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業所需要的合格人才，擇優錄取，需要經過心理測驗等技術來進行嚴格的篩選。國外企業一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最後面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結及檢驗效度階段。新人員錄用後，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結，進一步探討整個選擇程序的預測效度。
在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業在招聘人才時，就採用籌劃與准備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、准確、客觀、合理等。
⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高級管理人員時，經常使用面試、標准化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術
4、實例：一名退休人員返聘後因工死亡待遇的爭議
案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工緻殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10.6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標准領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元;第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091.6元;第三，給梁某親屬補助12000元，並扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現待遇與因工死亡待遇之差);第二，根據深圳市有關工傷保險的規定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應享受撫養生活補助費。
仲裁結果：①該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元;②該設計院主管單位——某總公司負連帶責任;③駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求;④仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。
問題: 申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。
4、答案要點:
此案爭議的焦點在於：⑴梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理;
⑵梁某的撫養生活補助費應如何認定。
關於焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關於焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍;第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父於1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止;梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委託人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，並經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬於撫養范圍。
⑤ 我想知道上海的招待所的資料。
http://www.66zhu.com/gd/sh/1.htm
上面都是上海的招待所，復制不下來，只有你自己上去看了。
還有
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還有很多，寫不下了。
⑥ 國產柱塞泵，哪家國產柱塞泵比較好，柱塞泵哪
上海申福，上海高壓油泵廠、啟東
⑦ 求組織行為學第三版陳國海練習題的簡答題答案
一、判斷對錯題(每小題)分，共6分。對題中的說法做出是「正確」或還是「錯誤」的判斷，並將判斷的結果寫在答題紙上)
1．根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產生激勵作用。
2．群體規模越大，工作績效越小。
3．性格是個性心理特徵的核心部分，氣質是心理過程的動力特徵，能力則是完成某項活動所必備的心理特徵。
4．工廠的車間、班組、科室，醫院的門診室，學校的班級、教研室以及黨團組織、行政組織等都是非正式組織。
5．領導活動占今中外都有相通的地方，但是領導的過程總是在一定的歷史條件下進行的，所以隨著時代的變遷和發展，對領導者的素質也會提出新的要求。
6．組織結構的調整與完善是現代組織變革的外部原因之一。
二、單項選擇題(每小題2分，共12分。在備選答案中，選擇一個正確答案並將答案題號寫在答題紙上)
1．被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是什麼?( )
A. 1949年在美國芝加哥召開的科學討論會．
B. 霍桑試驗
C. 1914年利蓮·古爾布雷斯出版的《管理心理學》
D．泰羅的《科學管理原理》
2．弗洛依德認為個性中不受社會道德規范約束的部分是( )
A．自我 B. 本我
C. 超我 D. 忘我
3．某人對完成某項任務的把握性很大，因此他對於這項工作的積極性會( )
A．很高 B．很低
C．可能高也可能低 D. 不高也不低
4．當群體目標和組織日標協凋一致時，凝聚力與生產率就會出現如下關系( )
A. 高凝聚力高生產率 B．高凝聚力低生產率
C. 低凝聚力高生產率 D. 低凝聚力低生產率
5．某公司隨著經營規模的擴大，其由總經理直管的營銷隊伍人數也從3個人增加到近 100人。最近，公司發現營銷人員似乎有點散漫，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現這種情況的主要原因最人可能在於( )
A，營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況
B．總經理投入的管理時間不夠，致使管理人員產生了看法
c. 總經理的管理幅度太寬，以致於無法對營銷隊伍實行有效的管理
D. 營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員實現有效的溝通
6．某組織中設有一管理崗位，連續選任了幾位於部，結果都是由於難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來看，出現這一情況的根本原因最有可能是( )
A. 組織沒計沒有考慮命令統一的原則
B．組織設計沒有考慮例外原則
C．組織沒汁忽視了對於千部的特點與能力要求
D．組織設計沒有考慮到責權對應的原則
三、多項選擇題(每小題3分，共18分。在備選答案中選擇2個或2個以上正確答案，並將正確的答案題號寫在答題紙上)
1．組織行為學的研究方法包括( )
A. 調查法 B．面試法
C. 實驗法 D. 個案研究法
E. 觀察法
2．按何種心理機制占優勢來劃分，可把性格分為( )
A．理智型 B．內傾型
C. 情緒型 D．意志型
E．中間型
3．麥克利蘭的激勵需求理論認為人的基本需要有( )
A. 成就需要 B．生存需要
C. 安全需要 D. 權力需要
E. 社交需要
4，人們在群體中町以獲得的需要和滿足有( )
A. 安全需要 B. 情感需要
C．尊重和認同需要 D．完成任務的需要
E. 實現組織目標的需要
5. 領導規范模式(領導參與理論)提出了選擇領導方式的原則是( )
A. 信息的原則 B．不接受型原則
C．沖突的原則 D. 合理的原則
E．目標合適的原則
6．中華商務中心是·家合資企業，以物業經營為主要業務。 目前寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公交部、業務發展部等部門。物業部門設置丁寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業部內部的組織結構設計分別採取了何種部門化或部門劃分形式?( )
A．職能部門化 B．顧客部門化
C. 均為職能部門化 D．均為顧客部門化
四、案例選擇題(每個小題4分，共16分。根據每個案例所講述的內容，對題後所列的每道選擇題，按題中具體要求選出一個正確答案並寫在答題紙上)
賈廠K的故事
賈炳燦同志是1984年調仟上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行業排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理於部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。
賈廠廠到任不久，就發現原有廠紀廠規中確布不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到—個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中廠一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1 元。他覺得這規定貌似公平，其實不然，因為於部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的出公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班，碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、人霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來下廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所布這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。
有的幹部提醒他，莫輕舉忘動，此禁—開，紀律鬆弛，不可收拾；義說別的廠還設有考勤鍾，遲到一次扣lo元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥?但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職了會上，他正式宣布，從4月l口起，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金!」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼廠出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不?」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭忭忭然扭頭道：「有什麼服不服?還不是你廠長說了算!」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?」
賈廠長默然。他想：「我是男的，怎麼會去過女澡堂?」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下廠小夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦?處分布告已經公布了，難道義收回不成?廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等於廠長公開認錯，以後還布啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不?……
賈廠長皺起了眉頭。
請你在認真讀完該案例後，對下列問題做出單項選擇：
1．如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關於遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服?( )
A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定
B. 恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定
C. 執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信
D. 徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙
2．請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬於哪種類型?( )
A. 壓榨和權威式 B．開明和權威式
C. 協商式 D. 集體參與式
3．利丸特的領導行為理淪被稱為( )
A. 連續流理論 B．管理方格圖
C．管理系統理論 D．四分圖理論
4．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件
三廠的新問題，這樣做出的決定屬於哪種個體決策因素?( )
A. 原型啟發 B．克服心固定式
C．丸服功能固著 D. 發散思維
五、簡答題(每小題9分，共36分。根據所學組織行為學理論簡明扼要地回答題中所提問題，並寫在答題紙上)
1．我國學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型?
2．麥格雷戈的「超Y理論」與準的理論觀點相近?這種人性假設的主要觀點是什麼?
3．工作團隊的建設過程一般要經過哪些步驟？
4．為了提高領導的有效性，組織劉領導工作有哪些要求?
六、案例分析(每小題6分，共12分。根據題後指定的組織行為學理論來對案例中出現的問題進行分析，並寫在答題紙上)
如何看待評先進工作者
高山是在呆部委行政機關工作的一位公務人員，負責行政事務管理工作。去年他是全單位的先進上作昔。他精力充沛、熱愛工作、愛動腦筋、勤於動手，主任交辦的上作他完成得相當出色；還經常承擔起很多別的同事不願做的事情，如打開水、清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業跡平平，沒有多大起色。今年節位來了一批年輕的碩士、博士生，改變了員工隊伍的結構。這些人的特點足學歷高、基礎好、知識面廣、尤具外語好．但並不象高山那樣認真細致踏實地工作。他們中最有名的是楊海，剛滿33歲，博士畢業，來單位不足三月，就在有關專業雜志上發表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機關組織的—次徵文活動中獲得了一等獎，得到主任會上會下多次表揚。事後他還隨上任出了一次國，據說是當翻譯。後來有人傳說單位為了提高知名度，加強同外系統的交流與合作，將調整先進上作者的標准，要十分重視研究成果和著述。對這種說法高山並不相信，只認為「行政機關上作人員主要是做好崗位工作」。叫在今年年底評比時，楊海被評為先進工作者，並獲獎金5000元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想小通，但他並未溢於言表。
問題：
1．高山為何想不通，請用公平理論來分析。
2．主任應怎樣才能做好高山的思想工作?請用認知不協調理論來分析。
一、判斷對錯題(每小題判斷正確給1分，共G分，錯判或漏判均不得分)
1．錯 2．錯 3．對 4．錯 5，對 6．錯
二、單項選擇題(每選對一小題給2分，共12分，不選、錯選或多選均不得分)
1．B 2．B 3．C 4．A 5，B 6．C
三、多項選擇題(每選對一小題給3分，共18分，不選、錯選或少選均不得分)
1．ACDE 2．ACDE 3．ADE 4．ABCD 5．ACDE 6，AB
四、案例選擇題(每選對一小題給4分，共16分，不選、錯選或多選均不得分)
1．D 2．B 3．C 4．B
五、簡答題(每小題答全要點者得9分，共36分；未答或漏答要點者，由評卷人依每個要點在該題中的得分比例來扣分)
1．答案要點：
我國學術界按組織的性質分類，把一般組織分為：經濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。
2．答案要點：
麥格雷戈的「超Y理論」與薛恩的「權變模式」理淪觀點相近。薛思提出了關於復雜人的假設，他認為以前人們對人性的假設過於簡單化和一般化了。按照復雜人的假設，主管人員應該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關系的技巧，在管理方法上，對不同的入，在不同的情況下採取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。
3．答案要點：
工作團隊建設要有相應的硬體資源，更需要比較「活」的軟資源，團隊建設比較有彈性的部分是：要有明確的日標、進行合理地分工和授權、稱職的領導者、符合日標的團隊結構、合格的團隊成員、有效的工作系統和人際關系等。團隊建設一般要經過以下步驟：
①准備工作階段；
②創造條件階段；
③形成團隊階段；
④提供繼續支持階段。
團隊開始運行以後，上級領導要繼續給予支持，以幫助團隊克服困難、戰勝危機。
4．答案要點：
為了提高領導的有效性，組織對領導工作的要求是：
(9要求領導者及時為組織成員指明目標，並使個人U標與組織U標取得協調一致；
②要求領導者在領導過程中所發布的命令要一致，即實行統一指揮；
③要求領導者加強直接管理；
④要求領導者加強組織內外信息溝通聯絡，保證溝通渠道的暢通；
⑤要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性；
⑥要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法。
六、案例分析(每小題6分，共12分，要求答出題中指定的基本理論的主要觀點，並結合案例提供的具體情況進行適當分析、解釋和說明。對理論依據正確，問題分析清楚者，可給滿分， 評卷人可參考標准答案，酌情給分)
參考答案：
1. 通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對評先進工作者標準的改變而改變，從而仙產生廠不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然高山認為自己認真扎實地丁作，勞動投入大，就應該坪上先進，結果卻未被坪上：而楊海只是會寫文章，並沒有像他那樣認真地工作，勞動投人不大，卻評上了先進。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。
2．高山的領導要想做好他的思想丁作，就要協調高山的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，主任需要幫助高山重新認識先進工作者的評選標准；或是幫助高，I[在繼續搞好行政工作的同時，也多發表淪文；或是下年度評選先進時廣泛徵求大家意見，提高評選標准，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數量。